Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Umair Haque vo svojom článku o prioritách vývoja ekonomiky (Manažér 80) porovnáva prínosy produktivity a efektívnosti. Pozrime sa, ako vyzerá táto polemika z pohľadu tvorby hodnoty.

Aj keď mnohé špičkové podniky a organizácie dosiahli vysoký stupeň zníženia nákladov a čoraz viac firiem si uvedomuje, že inovácie sú jedným z najdôležitejších zdrojov konkurenčnej výhody, dovolím si tvrdiť, že všetky podniky a organizácie budú mať stále priestor na zlepšovanie. Ja vidím produktivitu a efektivitu ako spojené nádoby. Je potrebné sledovať technologický vývoj a inovácie vo všeobecnosti, keďže nikdy nemôžeme dopredu vedieť, ktorú inováciu budeme môcť použiť v prospech nášho biznisu. Vo svete existuje množstvo príkladov, keď na prvý pohľad navzájom úplne odlišné odvetvia vytvorili priestor na predtým netušenú spoluprácu. Mohli by sme menovať nespočetné substitúcie materiálov, keď ľahké kovy nahradili ťažké, keramika nahradila kov a vzápätí musela súťažiť s novými kompozitnými materiálmi spájajúcimi výhody viacerých materiálov. S veľmi zaujímavým konceptom som mal možnosť zoznámiť sa v jednej z najinovatívnejších japonských firiem, Sharp. Vo svojej výskumno-vývojovej základni majú dve divízie. Jedna sa zaoberá vývojom technológií a druhá vývojom produktov. Je bežným javom, že technologická divízia vyvinie technológiu, pre ktorú ešte nie je žiadne využitie. Takáto informácia však ide okamžite do divízie vývoja výrobkov a slúži ako inšpirácia pre vývoj inovatívnych výrobkov, ktoré budú poskytovať dosiaľ netušený úžitok. Naopak, vývojári produktov majú predstavu o nových výrobkoch, ktoré však zatiaľ nie sú schopní vyrobiť, lebo neexistuje vhodná technológia. Takáto informácia slúži ako zadanie pre technologickú divíziu. Príkladom takejto kooperácie medzi externými firmami je tiež dostatok, spomínam si pri tejto príležitosti na požiadavku firmy Apple na materiál obrazovky – Gorilla Glass, ktorá veľmi rýchlo stanovila nové štandardné požiadavky pre všetkých výrobcov špičkových smartfónov. Informačné technológie zmenili mnoho iných výrobkov a služieb a simultánny rast pamäťovej a operačnej kapacity spolu s rýchlosťou spracovania dát a minimalizáciou komponentov vlastne zmenili spôsob, ako dnes pracujeme a ako žijeme. Malé porovnanie – dnešný smartfón je výkonnejší ako technológia spracovania dát, ktorá podporovala pristátie Apolla 11 na Mesiaci.

Ešte viac príkladov prepájania celých odvetví môžeme pozorovať v sektore služieb. Viac a viac firiem sa snaží ponúkať integrované riešenia, ktoré využívajú množstvo synergických efektov, zlepšujú kvalitu a rozsah ponúkaných služieb a zároveň znižujú náklady. Pri znižovaní nákladov nákladov však odporúčam zbystriť pozornosť. Príslovie, ktoré hovorí, že nie sme takí bohatí, aby sme kupovali lacné veci, si treba vziať k srdcu. Kniha Dollarization Discipline upozorňuje na čo všetko si treba dať pozor, keď meníme dodávateľa. Hodnota, za ktorú nákupcovia a ich šéfovia radi považujú deklarované úspory, môže byť totiž ľahko devalvovaná dodatočnými nákladmi vyplývajúcimi napríklad z nutnosti nakupovať vo väčších dávkach, zníženou kvalitou a nutnými opravami, oneskorenými dodávkami, obtiažnejšou komunikáciou, neschopnosťou reagovať na nové požiadavky, atď. Najmä firmy operujúce v B2B segmente musia byť nanajvýš obozretné, keď sa rozhodujú pre razantné zmeny v portfóliu svojich dodávateľov. S neustále rastúcim tempom technologického rozvoja je správna voľba strategických dodávateľov čoraz viac kritickým faktorom úspechu. Dobrý dodávateľ nie je len ten, kto dokáže uspokojiť potreby zákazníka dnes, ale predovšetký ten, ktorý má dostatočný potenciál na to, aby uspokojil aj budúce požiadavky. Mnohé podniky preto pracujú na vývoji svojich produktov spoločne so svojimi dodávateľmi. Príkladom môžu byť dodávatelia pre výrobcov áut. Výrobcovia svetiel musia byť priamo prepojení s dizajnérmi automobilov a zároveň riadiace jednotky svetlometov musia byť vhodným spôsobom hardvérovo i softvérovo prepojené s inými komponentmi. Pre zaujímavosť - hardvér a softvér dnes predstavujú u luxusnej triedy viac ako polovicu nákladov na výrobu automobilu.    

Zaujímavou príležitosťou a výzvou na optimalizáciu nákladov je fenomén času. Na jednej strane sú služby, ktoré umožňujú využívať výhody nižších cien pri včasnom plánovaní. To platí napríklad pre leteckú prepravu, ale i nákup dovoleniek. V prípade dovoleniek však možno dosiahnuť ešte väčšie úspory, pokiaľ sme dostatočne flexibilní (last minute). Flexibilitou mienim nielen čas čerpania dovolenky, ale mnohokrát i jej destináciu.

Najdôležitejšiu úlohu hrá čas v rýchlosti návratnosti aktív. Rast návratnosti aktív je jedným z najdôležitejších parametrov zdravého fungovania podniku, a preto je potrebné dbať na obrátkovosť zásob, zrýchľovanie a skvalitňovanie procesov a v neposlednej miere na dôsledné využívanie strojov a zariadení. Tu je potrebné zdôrazniť vyššie spomenuté obmedzenia, pričom v tomto prípade mám na mysli obmedzenia dané úzkym miestom. Využívanie výrobných kapacít musí byť synchronizované s optimalizáciou zásob a dopytom.  

Na tomto mieste by som rád zdôraznil, že nasledujúce riadky nepíšem preto, že tento časopis je určený prevažne HR manažérom. Je to jednoducho štatisticky potvrdený fakt, že najviac potenciálu na optimalizovanie využitia zdrojov vo firmách a organizáciach je v správnom využití existujúcich talentov a silných stránok. Aký veľký je tento potenciál spomínam na inom mieste v tomto čísle. Faktom však je, že drvivá väčšina zamestnávateľov nevie odpovedať na otázku, ako efektívne a produktívne využíva ľudský potenciál, ktorý má k dospozícii. To isté platí aj pre spomenutý ľudský potenciál, t.j. iba minimum ľudí, resp. zamestnancov (manažmenty nevynímajúc) pozná samých seba tak, aby vedeli odpovedať na túto otázku. Mnoho firiem sa síce hlási ku krásnej myšlienke, že ľudia sú ich najväčším aktívom. Žiaľ, tu optimalizácia využitia tohto aktíva obyčajne aj končí. Tým nechcem tvrdiť, že sa firmy svojim zamestnancom nevenujú, to v žiadnom prípade. Iba si skromne myslím, že tieto procesy nie sú optimalizované. Prečo? Optimalizácia, ako mnohé iné slová v manažérskom slovníku, sa často používajú povrchne. Pripomeňme si teda, ako vyzerá definícia slova optimalizácia. Je to také riešenie, ktoré využíva kombináciu nákladovo najefektívnejšieho (nie najlacnejšieho!) riešenia a najvyššieho možného výkonu pri daných obmedzeniach, t.j. dosiahnutie maximálne možného množstva želaných atribútov a minimalizáciu množstva neželaných atribútov.

Optimálne riešenie neodporúčam zamieňať s pojmom ideálne riešenie. V mojom svete ideálne riešenie je riešenie, ktoré funguje bez obmedzení a taký svet neexistuje. Preto odporúčam, aby si firmy vyberali zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou, avšak požiadavky by sa mali obmedzovať na nevyhnutné minimum, aby sa vytvoril dostatočný priestor pre ľudí, ktorých vnútorná motivácia je v súlade

  • s formou tvorby hodnoty podľa typu zákazníkov, ktorým firma slúži,
  • s typom strategického trhového segmentu, v ktorom firma operuje,
  • s firemnou kultúrou, ktorou sa riadi organizačné správanie,
  • s typom vodcovstva, ktorý sa vo firme uplatňuje.

 Pochopiteľne, predpokladom je, aby firmy a HR útvary mali jasno o strategickom smerovaní popísanom vyššie uvedenými parametrami.

V tomto rámci je potom potrebné poznať talenty, prípadne silné stránky jednotlivcov, podporovať ich v ich rozvoji a postarať sa o to, aby každý zamestnanec mohol svoje silné stránky každý deň vo svojej práci využívať. Tým nechcem povedať, že talenty, resp. silné stránky jasne definujú, na akom poste a v akom procese by mal človek pracovať. Akonáhle však spĺňa kvalifikačné predpoklady a je zaradený do určitého procesu, pre všetkých zúčastnených môže byť iba prínosom, keď zamestnanec i jeho nadriadený budú poznať talenty a silné stránky a vyvinú snahu o ich čo najširšie uplatnenie. Naplní sa tak totiž definícia optimalizácie, ktorú navrhujem modifikovať takýmto spôsobom:

Optimalizácia je riešenie, ktoré využíva kombináciu využívania disponibilných talentov (nákladovo najefektívnejšie riešenie) a silných stránok (najvyššieho možného výkonu) pri daných obmedzeniach, t.j. dosiahnutie maximálne možného množstva želaných atribútov a minimalizáciu množstva neželaných atribútov.

Pri tejto príležitosti považujem za užitočné zadefinovať pojmy talent a silná stránka:

Talent predstavuje typické vzorce uvažovania, pocitov a chovania sa, ktoré sa dajú produktívne využiť.

Silná stránka je schopnosť podávať konzistentné výkony blízke perfektnosti počas vykonávania nejakej aktivity.

Viac o rozvoji talentov a budovaní silných stránok v mojej novej rubrike.

Článok bol uverejnený v 82. čísle (3/2016) časopisu Manažér v rubrike Ako tvoriť hodnotu.

Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás