Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Nepochybujem o tom, že sa nájde aj medzi čitateľmi týchto riadkov dosť ľudí, ktorí sa síce vôbec nezaujímajú o šport, ale predsa len zachytili informáciu o zázraku, ktorý sa v tejto sezóne odohral v prvej anglickej futbalovej lige. Týmto zázrakom bolo impozantné pôsobenie jedného z najväčších outsiderov, líšiek (prezývka klubu) z Leicester City, korunované presvedčivým získaním titulu už dve kolá pred koncom s náskokom 10 bodov pred druhým tímom v konečnej tabuľke.

 

Pozrime sa na to, ako je možné, že tím, ktorý sa vlani zachránil v hodine dvanástej pred zostupom a na ktorého víťazstvo v tejto sezóne bol vypísaný kurz 5000:1, dokázal dominovať takmer počas celej sezóny. Uvediem ešte niekoľko faktov, aby aj nefanúšikovia získali predstavu o rozsahu tejto senzácie, ktorá sa dnes porovnáva napr. s víťazstvom amatérskeho hokejového tímu USA nad Sovietskym zväzom vo finále olympiády v roku 1980 alebo skokom Boba Beamona na olympiáde v Mexiku v r. 1968.

 

  • Ročný rozpočet na platy hráčov je menej ako 50 miliónov libier, zatiaľ čo rozpočty šiestich veľkoklubov presahujú 200 miliónov.
  • Klub nekúpil ani jedného hráča z dnešného kádra za viac ako 1 milión libier (traja hráči počas tejto sezóny dosiahli trhovú hodnotu okolo 30 miliónov).
  • Väčšinu celej sezóny odohralo iba 14 hráčov (ostatné kluby využívali viac ako 20 hráčov).
  • Tréner Claudio Ranieri prišiel do klubu po totálnom zlyhaní pri gréckom národnom mužstve, ktoré prehralo v kvalifikácii na majstrovstvá Európy doma (i vonku) s Faerskými ostrovmi.

Čo je teda to tajomstvo, ktoré urobilo tento zázrak možným? Som nesmierne vďačný za to, že som sa na internetových stránkach Eurosportu dočítal o paralele s výskumom britského biológa Williama Muira, ktorý realizoval zaujímavý experiment zameraný na produktivitu sliepok pri znášaní vajec. Sliepky žijú v skupinách, takže sledoval jednu skupinu po šesť generácií a monitoroval ich produktivitu. Následne vytvoril druhú skupinu, do ktorej vybral tie najproduktívnejšie sliepky z prvej skupiny a túto skupinu nazval super kŕdeľ. Pokračoval v monitoringu ďalších šesť generácií a potom porovnal výsledky. Prvej skupine sa darilo a keďže sa sliepky tešili optimálnej starostlivosti, ich produktivita rástla. Druhej skupine sa však zďaleka nedarilo tak dobre. Nažive ostali iba tri super sliepky, ktoré potlačili produktivitu ostatných a doďobali ich na smrť. Ako hovorí Margaret Heffernan vo svojej fascinujúcej prezentácii na TED.com, veľa organizácií a komunít, či už sú to politické systémy, firmy alebo športové kluby atď. sa riadi presne podľa modelu nášho super kŕdľa. Myslia si, že recept na úspech je vybrať do tímu najväčšie hviezdy, najchytrejších ľudí v miestnosti a dať im plnú moc. Výsledkom je potom veľmi často agresivita, znefunkčnenie tímu a obrovské plytvanie. Dobrým príkladom môže byť azda najväčšia super sliepka, José Mourinho, ktorý zjavne „doďobal“ až príliš nielen svojich hráčov, ale i členov realizačného tímu. Niekto môže namietať, že sa dá fungovať aj s hviezdami. Veď Real Madrid alebo FC Barcelona si nevedú tak zle. Keď si však uvedomíme, že Atletico Madrid s týmito veľkoklubmi súperí ako rovný s rovným (vyradilo FC Barcelonu vo štvrťfinále a FC Bayern Mníchov v semifinále Champions League) a porovnáme rozpočty týchto klubov, je jasné, ktorý biznis model je úspešnejší z pohľadu optimálneho využitia zdrojov.

Ako spomína M. Heffernan, výskumný tím z MIT (Massachusetts Institute of Technology) uskutočnil výskum, kde sa pokúsil nájsť odpoveď na to, aké tímy sú najúspešnejšie pri riešení zložitých úloh. Prekvapivo to neboli tímy, v ktorých pôsobili ľudia s najvyšším IQ, ani tímy s najvyšším priemerným IQ. Výsledky ukázali, že najúspešnejšie boli tímy, ktoré sa vyznačovali:

  1. Vysokou sociálnou citlivosťou a empatiou.
  2. Poskytovaním približne rovnakého priestoru na to, aby každý člen tímu mohol prispieť k dosiahnutiu cieľa. Nikto nedominoval, ale nikto sa ani neviezol.
  3. Väčším zastúpením žien. (Zo svojich skúseností môžem potvrdiť, že sa mi lepšie spolupracovalo so ženami a bol by som býval určite radšej, keby tých príležitostí bolo viac.)

Spoločným menovateľom úspešných tímov bola sociálna previazanosť ich členov. Mimochodom, som zvedavý, čo urobí sláva a dramaticky väčšie platové rozdiely s tímom Leicesteru v budúcej sezóne.

Na namixovanie toho správneho receptu však treba ešte niekoľko ďalších dôležitých ingrediencií. Ako píše Patrick Lencioni vo svojej knihe Ideálny tímový hráč (The Ideal Team Player), nevyhnutnou podmienkou úspešného budovania výkonného tímu je, aby členovia tímu mali nasledovné vlastnosti:

  • skromnosť a uprednostňovanie tímového úspechu pred svojim vlastným,
  • hlad po úspechu, vedomostiach a skúsenostiach,
  • dobré interpersonálne zručnosti.

Akonáhle niektoré z týchto vlastností vo výbave členov tímu chýbajú, líder tímu sa musí mať na pozore. Je zaujímavé, že nebezpečnejšie sú také prípady, keď chýba iba jedna z vyššie uvedených vlastností. V takýchto prípadoch možno očakávať problémy rôzneho charakteru. Pokiaľ chýba hlad po tímovom úspechu, môže sa stať, že člen tímu s kombináciou pohodovosti a skromnosti bude brzdou, ktorá bude spomaľovať tempo, keďže mu bude chýbať agilita. Chýbajúce interpersonálne zručnosti u skromných a hladných členov tímu znamenajú nebezpečenstvo vzniku situácií, kde napriek dobrým úmyslom môže prísť k nedorozumeniam, avšak väčšie konflikty kvôli tomu nehrozia. Najnebezpečnejším typom je zostávajúca alternatíva, pretože ľudia s dobrými interpersonálnymi zručnosťami a hladom po úspechu pri absencii skromnosti majú tendenciu hrať na vlastné tričko a spoločný cieľ nebýva v ich agende.

Ďalší pohľad na mechanizmus tímovej spolupráce popisuje Patrick Lencioni v knihe Päť porúch činnosti tímu (The Five Dysfunctions of a Team). Všetko sa začína vybudovaním ovzdušia dôvery. K tomu je potrebné, aby ľudia boli voči sebe otvorení a čestní, pretože pravá dôvera je podmienená tým, že sa staneme dobrovoľne zraniteľní, aby sme ukázali priestor, v ktorom potrebujeme podporu. V takomto ovzduší ľudia nemajú problém vstupovať do konštruktívnych konfliktov. To je nevyhnutným predpokladom toho, že po diskusii, kde dostane každý priestor na vyjadrenie svojich názorov, sa členovia tímu stotožnia s prijatými rozhodnutiami, resp. riešeniami. Toto stotožnenie zároveň spôsobuje to, že členovia tímu si uvedomujú vzájomnú zodpovednosť za implementáciu prijatého riešenia, čo umožňuje dosiahnuť želateľné výsledky produktívne a bez zbytočného plytvania zdrojmi. Ďalšie tajomstvo úspešnej tímovej práce je aj v ochote navzájom si pomáhať. Najlepšie predpoklady na to sa vytvoria vtedy, keď sú členovia tímu vybavení silnými stránkami, potrebnými na dosiahnutie potrebných cieľov.

Najrozšírenejšou a najprepracovanejšou metodológiou zisťovania a rozvoja silných stránok ako aj ich využitia na budovanie úspešných tímov je StrengthsFinder®, ktorý je jedným z výstupov výskumu Gallupovho inštitútu, o ktorom píšem na inom mieste. StrengthsFinder® je test, v ktorom na základe odpovedí na 177 otázok možno získať informáciu o talentoch, ktoré má človek k dispozícii. Pod talentom sa rozumejú typické vzorce uvažovania, pocitov a chovania, ktoré sa dajú produktívne využiť. Gallupov ústav definoval 34 tém, ktoré popisujú všetky druhy takto definovaných talentov. Tieto talenty majú základ v tom, ako sú poprepájané naše mozgové bunky a len v minimálnej miere sú ovplyvnené výchovou, vzdelávaním a životnými skúsenosťami. Silné stránky sa potom vybudujú tak, že do talentu investujeme vzdelávaním a tréningom rozvoja zručností, čím získame znalosti (vedomosti aplikované do praxe). Žiaľ, väčšina ľudí zatiaľ o svojich talentoch nevie, v tých lepších prípadoch ich tuší, hoci už Mark Twain si uvedomoval, ako dramaticky táto dôležitá informácia môže ovplyvniť nielen úspech ľudského snaženia, ale predovšetkým šťastie, ktoré hľadá každý človek na svojej ceste životom.

Dva najdôležitejšie dni vo vašom živote sú deň,
kedy ste sa narodili a deň, kedy zistíte prečo.
                                             Mark Twain

Gallupov ústav trénuje koučov, ktorí vedia použiť informácie získané testovaním nielen na osobný rozvoj jednotlivcov, ale predovšetkým na dosahovanie synergických efektov pri budovaní tímov, resp. celých organizácií. Koučovacie metódy majú za cieľ optimalizovať vnútorné fungovanie tímu, a tým vytvárať predpoklady na dosahovanie čo najlepších výsledkov. Ak by si však niekto myslel, že ide iba o to, aby členovia tímu využili svoje talenty a silné stránky na dosiahnutie spoločného cieľa, je na veľkom omyle. Každý tím potrebuje dobrého lídra, bez ktorého žiadny tím nemôže podať plnohodnotný výkon. Úlohou lídra je poznať nielen silné stránky členov tímu, ale aj ich slabé stránky, aby mohol skoordinovať činnosti takým spôsobom, ktorý povedie k dosiahnutiu cieľa čo najrýchlejšie pri najnižších možných nákladoch.
K tomu je, pochopiteľne, potrebné vytvoriť ovzdušie dôvery, ako o tom píšem vyššie. Dobrý líder tímu vie, ako získať potrebný prínos každého člena tímu v závislosti na jeho silných stránkach a ako eliminovať slabé stránky. Nie je výnimkou, že silné stránky použité nesprávnym spôsobom môžu spôsobiť značné škody na práci tímu, zatiaľ čo dobrý líder je schopný úplne eliminovať nebezpečenstvo, že sa také niečo stane kvôli slabým stránkam. Možno to zhrnúť aj tak, že úlohou lídra tímu je maximalizovať využitie silných stránok členov tímu a eliminovať dopad slabých stránok.

Článok bol uverejnený v 81. čísle (2/2016) časopisu Manažér v rubrike Pod lupou.

Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás