Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Tvorba hodnoty pe zamestnancov je podľa môjho názoru kritickým faktorom úspechu každej organizácie. Nevyhnutnou podmienkou toho, aby akákoľvek organizácia mohla dlhodobo úspešne fungovať, je neustále poskytovanie rastúcej hodnoty pre svojich zamestnancov.      

 

Pri takto definovanom predpoklade je dobré, keď si najprv objasníme, čo rozumiem pod pojmom dlhodobo úspešné fungovanie. V mojom ponímaní, ktoré som si osvojil od Rama Charana, to je bezproblémové generovanie hotovosti, potrebnej na financovanie prevádzky, investícií, splácania úverov a výplaty dividend, stabilný rast (tržieb), rast ziskovosti, rastúca návratnosť aktív a stále viac spokojných zákazníkov. Z vyššie povedaného je evidentné, ako dôležité je vytvárať hodnotu pre zákazníkov, o čom som písal v mojom predchádzajúcom článku.

 

Čo je potrebné, aby organizácie dosiahli súlad medzi požiadavkami na neustále rastúcu výkonnosť a tvorbou hodnoty pre zamestnancov, zisťoval vo svojom najväčšom výskumnom projekte vôbec Gallupov ústav.[1] Výsledkom tohto výskumu sú o.i. faktory, ktoré vplývajú na spokojnosť zamestnancov, ktorá je nevyhnutným predpokladom dlhodobej angažovanosti. Spokojnosť zamestnancov nie je nič iné ako hodnota, ktorú zamestnávateľ zamestnancom poskytuje. Samostatnou kapitolou je potom téma talent manažmentu, ktorý je založený na zisťovaní a rozvoji silných stránok jednotlivcov a pracovných tímov. Ako čitateľ o chvíľu zistí, táto téma je úzko prepojená so spokojnosťou. Ďalej sa budem podrobnejšie venovať iba podčiarknutým témam.

 

Spokojnosť zamestnancov

 

Analýza Gallupovho inštitútu, ktorá vychádzala z údajov získaných od 105 tisíc respondentov priniesla výsledky, ktoré sú uvedené tu:

 

Meradlo - dvanásť kritických faktorov spokojnosti zamestnancov

 

  1. Viem, čo sa odo mňa v práci očakáva?
  2. Mám k dispozícii materiál a pracovné prostriedky k tomu, aby som robil svoju prácu dobre?
  3. Mám v práci príležitosť robiť každý deň to, čo ovládam najlepšie?
  4. Dostal som počas posledných 7 dní ocenenie za dobrú prácu?
  5. Zaujíma sa môj nadriadený alebo niekto iný o mňa ako o človeka?
  6. Podnecuje ma niekto v práci k osobnému rozvoju?
  7. Zaujíma sa niekto v práci o môj názor?
  8. Cítim, že poslanie našej firmy robí moju prácu dôležitou?
  9. Dávajú si moji kolegovia záležať na tom, aby vykonávali kvalitnú prácu?
  10. Mám v práci najlepšieho priateľa?
  11. Hovoril so mnou v posledných 6 mesiacoch niekto o mojom pokroku?
  12. Mám v práci možnosť učiť sa a odborne rásť?

 

Súhlasná odpoveď na tieto otázky je podľa tejto metodiky silnou indikáciou úspešnosti organizácií meranej cez produktivitu, ziskovosť, fluktuáciu a kvalitu servisu zákazníkom. V predchádzajúcom čísle bol uverejnený krátky článok na tému budovania kultúry silných stránok. Keď sa pozrieme na vyššie uvedenú tabuľku, zistíme, že aspoň polovica otázok sa priamo alebo nepriamo dotýka silných stránok a ich rozvoja. Som presvedčený, že pre každého človeka, ktorý si váži sám seba a má záujem to v živote niekam dotiahnuť, t.j.  maximálne využiť svoje silné stránky, sú z pohľadu tvorby hodnoty pre zamestnancov najdôležitejšie predovšetkým kladné odpovede na otázky č. 3, 6, 7, 8, 11 a 12. Týchto dvanásť otázok treba chápať ako výstup na osemtisícovku. Najväčšiu hodnotu pre zamestnanca možno dosiahnuť vtedy, keď zamestnávateľ vytvorí také podmienky, aby sa na tieto otázky dalo postupne kladne odpovedať. Prvú otázku číslo teda vnímame ako základný tábor a poslednú otázku ako vrchol.

 

Pre vytvorenie súladu medzi záujmami firmy a záujmami zamestnancov je kľúčovou podmienkou vybudovanie silnej firemnej kultúry. Neexistuje jediný správny recept na vytvorenie optimálnej firemnej kultúry, pretože každé odvetvie vytvára iné podmienky a zázkazníci majú iné požiadavky. Predsa by som však uviedol aspoň niektoré spoločné menovatele silnej podnikovej kultúry tak, ako to popisuje P. Lencioni vo svojej knihe The Advantage. V prvom rade je to nevyhnutnosť vybudovať prostredie dôvery. Jednoducho povedané, dôvera šetrí čas a peniaze. Dôvera vytvára priestor pre konštruktívne konflikty, kde nikto nemá strach vyjadriť svoj názor. Ako som sa naučil od jedného z mojich prvých šéfov, rozumní ľudia sa na optimálnych riešeniach dohodnú jednomyseľne, pokiaľ je vytvorený priestor na otvorenú komunikáciu. Nie je potom problémom, aby sa po takto dosiahnutom konsenze všetci účastníci konfliktu stotožnili s dohodnutým riešením danej situácie a s plnou zodpovednosťou pristúpili k jeho implementácii. Zhrnúť by sme to mohli tak, že zodpovednosť produkuje výsledky.

 

Angažovanosť zamestnancov

 

Moje skúsenosti hovoria, že väčšina manažérov výrazne preceňuje angažovanosť zamestnancov vo firmách, resp. oddeleniach, ktoré riadia. Som toho názoru, že je to v prvom rade preto, lebo angažovanosť, podobne ako mnohé iné pojmy, ktoré sa dnes často používajú, chápu ľudia veľmi odlišne. Téma anagažovanosti je veľmi úzko spätá s talent manažmentom, ktorému sa venujem už od roku 1999. Nielenže som prečítal na túto tému niekoľko kníh a množstvo článkov a diskusií na internetových fórach, ale venoval som tejto téme i značné úsilie počas mojej manažérskej kariéry, ktoré o.i. vyústilo i do ocenenia mojich kolegov v súťaži projektov HR Gold v roku 2007 a dvoch prezentácií na pôde HRcomm. Pokúsim sa o krátku sumarizáciu naštudovaných poznatkov a získaných skúseností.

 

Veľmi hodnotné informácie som získal z činnosti britského hnutia za rast angažovanosti Engage for Success, a to predovšetkým z ich správy pre britské ministerstvo hospodárstva. Keďže ide o veľmi komplexný pojem, dodnes neexistuje definícia, ktorá by sa tešila všeobecnému súhlasu.

Najvýstižnejšie zovšeobecnenie angažovanosti ako stavu organizácie je, že ide o vytváranie podmienok, za ktorých sú zamestnanci ochotní venovať organizácii viac svojich schopností a potenciálu. Čo to znamená v praxi? Ide o vytvorenie takých podmienok, kde každý zamestnanec môže vydať zo seba maximum (podobnosť s bodom 3 z Meradla nie je vôbec náhodná), plne podporuje ciele organizácie a jej hodnoty a je motivovaný prispieť k úspechu celej organizácie, pričom si uvedomuje, že je to prínosom aj pre neho samého. Angažovanosť je založená na dôvere (viď odsek o kultúre), integrite a dvojsmernej komunikácii medzi organizáciou a jej členmi. Je to koncept, ktorý prispieva k zvyšovaniu výkonnosti organizácie i jednotlivcov, zvyšovaniu produktivity a spokojnosti všetkých zúčastnených.  

 

Hodnoty jedného z podnikov, v ktorých som pôsobil, boli orientované vyslovene na zvyšovanie angažovanosti. Tieto hodnoty sa dajú zhrnúť do jednej vety, v ktorej hodnoty sú vytlačené tučným fontom. Organizácia i zamestnanci sa zaväzujú vytvárať, udržiavať a zlepšovať kvalitu pracovných miest za účelom vyvolania, ale i vyžadovania iniciatívyosobnému rastu, ktorý je nevyhnutný na dosiahnutie profesionalizmu, ktorý je nevyhnutný k vytvoreniu silných partnerstiev, potrebných k trvalému úspechu organizácie. Tieto hodnoty zas podporovali naplnenie vízie, kde pojmy ako rýchlosť a všetci zamestnanci angažovanosť doslova vyžadovali.

Aby sme to, čo sme očakávali pod pojmom angažovanosť, definovali čo najpresnejšie, v rámci podniku sme komunikovali dvanásť parametrov angažovanosti, ako sú uvedené v tabuľke.

 

Parametre angažovanosti

 

  1. Dodržiavanie firemných hodnôt
  2. Úroveň komunikácie (slušnosť, otvorenosť)
  3. Zodpovednosť a spoľahlivosť
  4. Nízka, resp. žiadna potreba kontroly
  5. Aktívny prístup k riešeniu problémov
  6. Predchádzanie vzniku škôd a pracovných úrazov
  7. Odvaha poukázať na nedostatky u kolegov, lojálnosť
  8. Orientácia na zlepšovanie procesov, pomoc kolegom
  9. Ochota prebrať zodpovednosť
  10. Chuť urobiť niečo navyše (100 + 1%)
  11. Záujem o informácie a schopnosť zohnať si ich
  12. Náročnosť na nadriadených

 

Angažovanosť sa musí riadiť a merať (bez merania sa riadiť nedá). V prvom rade treba vytvoriť predpoklady na to, aby sa angažovanosť dala vôbec dosiahnuť. Toto sú štyri základné predpoklady, ako ich definuje správa z dielne Energy for Success.

 

  1. Vedenie, ktoré vybuduje silnú, transparentnú a jednoznačnú organizačnú kultúru, ktorá umožní zamestnancom vidieť spojovaciu čiaru medzi ich prácou, víziou a cieľmi organizácie.
  2. Angažovaní manažéri, ktorí sa jasne vyjadrujú, oceňujú úsilie a prínosy zamestnancov, zaobchádzajú so zamestnancami ako jednotlivcami, organizujú prácu hospodárne a efektívne tak, že zamestnanci cítia, že si ich organizácia váži, poskytuje im potrebné prostriedky a podporuje ich v práci.
  3. Zamestnanci cítia, že ich názory, čo sa týka ich práce a rozhodnutí prijímaných na ich pracovisku, sú vítané, pričom sa spoločne podieľajú na riešení problémov a napĺňaní výziev.
  4. Viera, že všetci zamestnanci sa riadia organizačnými hodnotami, správajú sa podľa dohodnutých noriem, čo má za následok ovzdušie dôvery a integrity.

 

Gallup poníma riadenie celkom jednoducho. Po prvé, musíme rozumieť tomu, čo zamestnanci chcú. Po druhé, musíme im to dať. Čo teda zamestnanci chcú? Nie je toho tak veľa. Očakávajú férovosť, chcú niečo dosiahnuť a chcú mať aj kamarátske vzťahy na pracovisku. Na prvý pohľad veľmi jednoduché, ale bez vyššie uvedených predpokladov ťažko dosiahnuteľné.

 

Článok bol uverejnený v 81. čísle (2/2016) časopisu Manažér ako tretia  publikácia mojej rubriky Ako tvoriť hodnotu.

[1] Gallupov ústav je známy predovšetkým výskumom verejnej mienky s globálnym záberom, ale veľkú pozornosť venuje aj výskumu a poradenstvu na tému zvyšovanie výkonnosti organizácií všetkých druhov.

 

 

Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás