Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Podieľal som sa na spracovaní knihy Manažment a organizačné správanie od kolektívu autorov vedeného Prof. Ing. Jánom Rudym, PhD. zodpovedaním otázok, ktoré sú uvedené na začiatku každej kapitoly. Moje odpovede poslúžili ako spätná väzba k záverom výskumu, ktorý prezentujú autori monografie vydanej vydavateľstvom Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster v r. 2013.
Tu sa môžete oboznámiť s mojimi názormi na témy:

Mission manažment
Kumšt manažmentu
Best practices
Riadenie ľudských zdrojov
Podnikanie na Slovensku
Etika v podnikaní
Katalyzátor výkonnosti
Tímová práca
Príčiny konfliktov
Manažment zmien


Považujete manažérsku prácu za náročnú a komplikovanú? Ak áno, čo podľa Vás spôsobuje jej náročnosť a komplikovanosť?

„Nepochybne. Najnáročnejšie je zvládnuť vyváženosť strategických a operatívnych úloh, čoraz väčšiu mieru komplexnosti a riadenie priorít. Len málo ľudí vie zvládať stres a udržať si prehľad v záplave informácií, ktoré je potrebné čoraz rýchlejšie spracovávať. Samostatnou kapitolou je vedenie podriadených pri rešpektovaní špecifík osobnostných profilov.
Rád si spomínam na definíciu CEO, ktorú som počul od hlavného rečníka na mojej promócii v Pittsburghu. Ten charakterizoval CEO ako človeka, ktorý musí vedieť aspoň niečo o veľmi veľa veciach na rozdiel od špecialistu, ktorý musí vedieť veľmi veľa o málo veciach.“


Aké sú podľa Vášho názoru najdôležitejšie manažérske zručnosti? Musia tieto zručnosti byť vrodené alebo je možné sa ich naučiť?

„Netrúfnem si povedať, ktoré zručnosti sú najdôležitejšie, závisí to od konkrétnej firmy, jej zamestnancov, situácie, vonkajšieho prostredia. Niekde som čítal takúto múdrosť: Ľudia majú len jednu vlastnosť rovnakú – každý je iný. Preto sa ani neodvážim „naklonovať“ ideálneho manažéra. Predsa ma však čosi napadá, nie je to však zručnosť, ale skôr vlastnosť, resp. povahová črta — skromnosť.
Ako povedal J. Welch, ked' ste riaditeľom veľkej firmy, musíte si zvyknúť na to, že ste mnohokrát najhlúpejší človek v miestnosti. Preto by som za najdôležitejšiu zručnosť manažéra označil schopnosť obklopiť sa ľuďmi, ktorí sú dobrí v tom, v čom on zaostáva, resp. čím sa objektívne zaoberať nemôže.“


Manažéri v práci obyčajne využívajú vlastné skúsenosti. Možno podľa Vás efektívne využívať aj skúsenosti iných manažérov, teda „best practices"?

„Áno. Keďže som mal príležitosť pracovať s viacerými výbornými manažérmi a poradcami, dodnes sa vraciam k tomu, čo som sa od nich naučil.
Ďalším zdrojom je literatúra, len jeden príklad za všetky. Na základe jedného článku v Harvard Business Review sa mi podarilo u môjho CEO iniciovať projekt, ktorý významne pomohol zvýšiť ziskovosť celého koncernu.


Ako vrcholový manažér z praxe, ako by ste špecifikovali úlohu (úlohy) manažmentu ľudských zdrojov v organizáciách v súčasnosti.

  1. Synchronizácia procesov riadenia ľudských zdrojov so strategickým smerovaním.
  2. Podpora líniových manažérov.
  3. Efektívne vzdelávanie.
  4. Identifikácia talentov (špecifických schopností a zručností) a ich efektívne rozvíjanie.
  5. Navrhovanie účinných motivačných systémov.
  6. Tvorba flexibilných modelov zamestnávania (v prostredí rýchlo sa meniaceho dopytu).

Aké sú podľa Vás hlavné znaky, ktorými sa podnikateľské prostredie na Slovensku líši od ostatných hospodársky vyspelých krajín?

„V odvetví, v ktorom pôsobím, nevnímam výrazné rozdiely, keďže drvivá väčšina produkcie nášho slovenského podniku sa exportuje a na podnikateľskú výkonnosť som spolu s mojimi kolegami mal možnosť vplývať dostatočne dlho na to, aby sme si mohli nastaviť zrkadlo iba sami sebe.
Aj napriek kritizovaným zmenám počas druhej Ficovej vlády, flexibilita pracovnej sily a daňové zaťaženie sú stále výhodnejšie ako vo vyspelých európskych krajinách. Pozadu sme však v dotáciách krátkodobého skrátenia pracovného času.
Problém vidím v tom, že tieto krajiny majú veľký náskok (napríklad výkonnosť sociálneho a zdravotného systému v Nemecku) a slovenské podniky (vrátane nášho) musia čoraz viac konkurovať ázijským tigrom. Porovnávať sa iba s vyspelými krajinami dnes nestačí.


Spoločenská zodpovednosť a etika v podnikaní je v súčasnosti veľmi diskutovaná otázka, pričom existujú aj také názory, že jej význam v praxi sa zveličuje, resp. že ide viac o módnu záležitosť. Ako vnímate jej úlohu v praxi manažmentu?

„V prvom rade by som chcel poznamenať, že som ešte nemal príležitosť diskutovať s manažérom, ktorý by niečo vedel o etických teóriách. Nedovolím si tvrdiť, že som sa s takým manažérom nestretol, ale ak áno, k téme etiky sme sa nedostali. Domnievam sa však, že väčšina (nielen slovenských) manažérov si pojem etickosti zamieňa s morálkou, prípadne férovosťou.
O módnosti etiky by som vôbec nehovoril, ona existuje v takej či onakej podobe nezávisle od nás, aj keď väčšina ľudí si neuvedomuje, podľa akej etickej teórie sa práve správa. A práve tu vidím pointu veci. Každá firma by si mala vybrať, akými etickými princípmi sa chce riadiť. Dôležité je, aby potom toto správanie bolo konzistentné, len potom môžeme totiž hovoriť o takých firemných hodnotách, akou je napríklad integrita.
Aby som bol konkrétny, ja sa snažím v mojej práci správať podľa Harsanyiho utilitaristickej teórie, t.j. hľadám také riešenia, ktoré maximalizujú priemernú očakávanú hodnotu pre všetkých zúčastnených. V súkromnom živote to môže byť zas inak, napríklad moje aktivity v rámci Rotary International sa riadia väčšinou Rawlsovou teóriou, čo prináša prospech najviac znevýhodneným ľuďom, a doma príde k slovu dokonca Marxova etická teória (od každého podľa jeho schopností, každému podľa jeho potrieb).“


Ktoré hlavné činitele podľa Vášho názoru ovplyvňujú výkonnosť zamestnancov na pracovisku?

„Možnosť využitia a rozvíjania tých schopností a zručností, na ktoré má zamestnanec talent. S preháňaním možno povedať, že ak má človek možnosť robiť to, čo vie najlepšie, takmer ho netreba platiť, z práce má jednoducho radosť.
Predpokladom optimálneho využitia talentu je dobrý šéf a v prípade, že zamestnanec pracuje v tíme, pochopiteľne, aj dobrá atmosféra v tomto tíme. Ak sa chce čitateľ dozvedieť viac, odporúčam knihu First, Break All The Rules od M.Buckinghama a C.Coffmanna a ich Measurement Stick.“


Tzv. kolektívne formy organizácie práce u nás známe z minulosti boli a sú v praxi vnímané skôr negatívne. Aký je váš názor na uplatňovanie tímovej organizácie práce v súčasných organizáciách?

„Pomôžem si životopisom Steva Jobsa. Jedným z dôvodov úspechu firmy Apple je to, že na projektoch sa podieľajú všetky zložky tejto veľkej firmy simultánne. To zaručuje, že všetci vedia nielen čo treba urobiť, ale predovšetkým prečo. Potom to funguje tak, že riešenia sú lepšie, ako si ich zadávateľ problému sám predstavoval.
Rozsah tímovej práce však treba prispôsobiť tomu, čo je optimálne pre daný proces a situáciu. Niekedy treba prijímať rozhodnutia veľmi rýchlo a tu potom na tímovú prácu nemusí byť čas. Pre mňa otázka nestojí, či tímová práca áno alebo nie, ale skôr kedy ju použiť a ako ju efektívne riadiť.“


Vo všeobecnosti prevládajú názory, že v skutočnosti neexistujú také organizácie, v ktorých sa nevyskytujú pracovné konflikty. Čo by podľa Vášho názoru bolo možné považovať za hlavnú príčinu vzniku pracovných konfliktov?

„Možno práve nedostatok informácií o dôsledkoch konania jednotlivcov na process a fungovanie tímov. Väčšina konfliktov vzniká z chybných predpokladov, resp. zbytočných nedorozumení. Svojho času som čítal krásny príklad v Goldrattovej knihe (myslím, že The Race), kde vznikol konflikt medzi otcom a dcérou na základe sporu, či sa dcéra má vrátiť domov z večierka o 22.00 alebo až po polnoci. Riešenie sa nakoniec rýchlo našlo potom, keď si účastníci konfliktu vyjasnili, že nejde o čas návratu, ale o bezpečnosť dcéry.
Zovšeobecnil by som to tak, že väčšina konfliktov vzniká kvôli nedostatočnej, resp. neefektívnej komunikácii a iba minimum kvôli názorovým rozdielom. Jedna z „best practices", ktorými sa snažím riadiť je, že optimálne riešenie sa medzi rozumnými ľuďmi vždy dohodne jednomyseľne, pokiaľ sa vytvorí priestor na potrebnú komunikáciu. Pochopiteľne, nevyhnutnou podmienkou je, že musí ísť o rozumných ľudí…”


Ako by ste špecifikovali zmysel manažmentu zmien v organizácii a aká je hlavná úloha manažéra v tomto procese?

„Ideálne je, ak je zmyslom zmeny predvídanie vonkajších zmien, alebo ešte lepšie, ak je zmena cieľom na  vytvorenie konkurenčnej výhody. Úlohu manažéra popísal najlepšie J. Kotter a ja k tomu nemám čo dodať, hádam len to, čo zdôraznil vo svojej knihe A Sense of Urgency, čím sa opäť dostávame k téme konfliktov, tj. potrebe vysvetliť, prečo je zmena potrebná, a ešte k tomu rýchlo.“

Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás