Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Hoci s pojmom Six Sigma sa už čitatelia mali možnosť stretnúť v niekoľkých odborných časopisoch, zatiaľ išlo vždy nanajvýš o sprostredkovanie informácií zo zahraničných zdrojov. Takéto články sa obyčajne venujú viac menej schematickému opisu so značnou dávkou zovšeobecnenia. Tento príspevok si kladie za cieľ niečo iné, a to poskytnúť informáciu o tom, akým spôsobom možno pristupovať k príprave na implementáciu programu Six Sigma v podmienkach stredne veľkého podniku na Slovensku.

Hneď na úvod považujem za potrebné zdôrazniť, že pre úspešnú realizáciu programu Six Sigma je nevyhnutné ešte väčšie nasadenie vedenia podniku, ako sa vyžaduje pre úspešné zavedenie systémov kvality. Toto tvrdenie je veľmi logické, pretože iba vysoko angažované vedenie podniku je schopné vyčleniť zdroje takého rozsahu, aké si vyžaduje program Six Sigma. Čím menší podnik, tým väčší je tlak na vedenie podniku na to, aby sa dosiahla čo najvyššia návratnosť investovaných zdrojov. Vedenie spoločnosti CERAM ČAB, a.s. síce malo šťastie v tom, že predseda predstavenstva holdingu Frauenthal Keramik AG (28.9.2001 sa divízia izolátorov holdingu Frauenthal Keramik AG spolu s podnikmi americkej Porcelain Products Co., Inc. stala súčasťou nového holdingu Porcelain Products Group, Inc.) ponúkol exekutíve divízie program Six Sigma ako jednu z alternatív zvýšenia kvality, avšak to, akým spôsobom sa udalosti ďalej vyvíjali, už bolo v réžii vedenia podniku CERAM ČAB, a.s. Jadrom tohto príspevku bude popis jednotlivých etáp prípravy implementácie programu Six Sigma v CERAM CAB, a.s. Ide o nasledovné etapy:


  • Výber partnerov na poskytnutie tréningu a poradenstva;
  • Príprava vedenia spoločnosti;
  • Výber kandidátov na projektových manažérov;
  • Motivácia projektových manažérov;
  • Výber vhodných projektov;
  • Integrácia programu Six Sigma do strategického riadenia podniku;
  • Komunikácia programu v podniku;
  • Príprava Expertov a Špecialistov;
  • Poskytnutie dostatočných zdrojov a eliminácia rizík.

Výber partnerov na poskytnutie tréningu a poradenstva

Prvou dôležitou úlohou bol výber poskytovateľov tréningu a poradenstva. Hoci prvý kontakt bol na jednu európsku poradenskú firmu, ňou odporúčaná referencia nás nepresvedčila o vhodnosti tohto partnera. Zrejme to bolo i tým, že išlo o dcérsku spoločnosť, ktorá dostala úlohu používať nástroje Six Sigma ako úlohu od svojej americkej materskej spoločnosti. Na základe skutočnosti, že v USA sú podstatne dlhšie a bohatšie skúsenosti s programom Six Sigma, sa vedenie CERAM ČAB, a.s. podujalo presvedčiť vedenie divízie o tom, že poskytovateľa tréningu treba hľadať v USA. Podarilo sa nielen to, dostali sme totiž súhlas k tomu, aby sme partnera hľadali medzi najlepšími a najskúsenejšími poradenskými firmami. Po rokovaniach na Slovensku i v USA sme nakoniec vybrali partnera, ktorý nás presvedčil o svojich schopnostiach nadviazať na strategické zámery a doterajšie aktivity zlepšovania výkonnosti podniku. Okrem toho prejavil najviac flexibility pri našej požiadavke spolupracovať so slovenskými poradenskými firmami. Ide o dve osvedčené poradenské firmy, z ktorých jedna bude podporovať program v jeho celom priereze a druhá poskytne tréningy na projektové riadenie a tímovú prácu. Know how Six Sigma však pochádza výhradne od amerického partnera. Významnú úlohu zohralo i overenie poskytnutých referencií u firiem koncernu VATECH v Anglicku a vo Švédsku, avšak už samotný zoznam referencií hovorí sám za seba. Nakoniec, posúďte sami. Mená firiem, akými sú GE, Sony, lliedSignal/Honeywell, Raytheon a Glaxo Wellcome, resp. neskôr Glaxo Smithkline hovoria jasnou rečou. Navyše, riaditeľ vybraného partnera má skúsenosti z vysokej pozície v spoločnosti GE Capital, v ktorej bol zodpovedný za 14 Master Black Belts ( Master Black BeltTM (MBB) - manažér, zodpovedný za prípravu a vedenie Black Belt manažérov. Master Black Belt je obchodná značka firmy Sigma Consultants L.L.C.) manažérov a vyše 50 Black Belt (Black BeltTM (BB) - manažér, zodpovedný za riadenie projektov Six Sigma. Black BeltTM je značka firmy Sigma Consultants L.L.C.) manažérov v piatich organizačných jednotkách. Pre zamestnancov, ktorí sú trénovaní na používanie jednoduchších nástrojov sa používa termín Green BeltTM (GB). Green Belt obchodná je značka firmy Sigma Consultants L.L.C. V ďalšom texte budem používať pojmy Šampión (ekvivalent (MBB), Expert (ekvivalent BB) a Špecialista (ekvivalent GB).

Príprava vedenia spoločnosti

Vedenie spoločnosti absolvovalo trojdňový tréning, v ktorom sa oboznámilo so štruktúrou programu Six Sigma. Dôraz sa kládol na metodické riadenie projektov, čo bude jednou z hlavných úloh vedenia  v procese implementácie programu. Vedenie sa zoznámilo s metódami a nástrojmi, ktoré budú používať projektoví manažéri. Naučili sme sa, kedy sa majú určité metódy, resp. nástroje používať a čo možno od nich očakávať. Na praktickej ukážke sme si overili, ako možno veľmi jednoduchými nástrojmi a s nízkymi nákladmi docieliť dramatické (niekoľkonásobné) zlepšenie kvality. Posledná fáza tohto tréningu bola venovaná metodike výberu projektov a riadeniu procesu zmeny podnikovej kultúry, ktorá musí nevyhnutne sprevádzať program takého rozsahu, akým Six Sigma nepochybne je. Tohto tréningu sa zúčastnili i riaditelia slovenských poradenských firiem, ktoré budú podporovať amerického partnera.

Výber kandidátov na projektových manažérov

Nevyhnutným predpokladom účasti na programe je znalosť anglického jazyka na takej úrovni, aby boli kandidáti schopní zvládnuť náročný obsah tréningu. Ďalšími kritériami výberu boli vzťah k používaniu štatistických metód a zručnosť v narábaní s dátovými súbormi. Výhodou, avšak nie nevyhnutnou podmienkou, boli skúsenosti a vedomosti o procesoch v podniku. Profil ideálneho Experta tak, ako ho možno nájsť v literatúre, možno naozaj považovať skôr za ideál ako za reálne očakávania. V našich (slovenských) podmienkach takíto zamestnanci už väčšinou zaujímajú manažérske pozície. Preto niet divu, že do tréningu boli zaradení viacerí vedúci odborov, prípadne oddelení. Keďže dôležitou podmienkou pre úspešnú realizáciu projektov je účasť ekonóma v projektovom tíme, do tréningu bola zaradená i pracovníčka odboru ekonomiky zodpovedná za controlling. Hoci literatúra i odporúčania poradenských firiem udávajú jedného Experta na 100 zamestnancov, my sme sa rozhodli školiť 10 zamestnancov (5 Expertov a 5 Špecialistov), hoci počet zamestnancov našej spoločnosti je v súčasnosti 290. Dôvodom je skutočnosť, že nie všetci kandidáti sa budú môcť venovať projektom Six Sigma na plný úväzok (k tejto problematike sa ešte vrátim). Považujem za dôležité zdôrazniť i tú skutočnosť, že okrem vyššie uvedenej pracovníčky boli do tréningu zaradení i traja kandidáti, ktorí budú riadiť projekty v oblasti transakčných (nevýrobných) procesov.

Motivácia projektových manažérov

Riadenie projektov Six Sigma si vyžaduje nielen ľudí vynikajúco pripravených po odbornej stránke, ale i po stránke mentálnej. So všetkými kandidátmi som preto absolvoval rozhovor (vo dvoch skupinách). Informoval som kandidátov o tom, prečo boli do programu zaradení práve oni. Predpokladám, že pre každého zamestnanca je príjemné počuť, že ich vedenie spoločnosti považuje za najlepších (z pohľadu splnenia vyššie uvedených kritérií). V stručnosti som ich oboznámil s poslaním a hlavnými cieľmi programu. Kandidáti boli informovaní o tom, že projekty budú mať najvyššiu prioritu a že prípadný konflikt s operatívnymi úlohami sa nikdy nebude riešiť na úkor projektov. Nakoniec boli kandidáti oboznámení s očakávaným prínosom projektov a ich odmene, ktorá bude predstavovať 10 % z dosiahnutého zníženia nákladov, resp. zvýšenia zisku. Táto čiastka bude rozdelená medzi všetkých členov projektových tímov, pričom projektoví manažéri dostanú väčšinový podiel.

Výber vhodných projektov

Najväčším rozdielom medzi programom Six Sigma a inými prístupmi k zlepšovaniu kvality je jasná orientácia na zlepšovanie hospodárskeho výsledku podniku. Niet divu, že prvoradým kritériom pre výber projektov je potenciálny dopad na hospodársky výsledok celého podniku. Výstup každého projektu pritom musí spĺňať požiadavku zlepšenia najdôležitejších výstupov procesov, ktoré sa dotýkajú spokojnosti zákazníka. Je pritom jedno, či ide o zákazníka externého alebo interného. Tieto výstupy sa vždy týkajú aspoň jedného z nasledovných parametrov: presnosť, včasnosť, náklady.

Integrácia programu Six Sigma do strategického riadenia podniku

Už skôr som spomenul, že implementácia programu Six Sigma si vyžaduje zmenu podnikovej kultúry. Prvoradým predpokladom pre úspech tak dôležitej zmeny je presvedčiť väčšinu zúčastnených o tom, že zmena je nevyhnutná. Obyčajne sa tak deje vtedy, keď na podnik číha nejaká hrozba. V našom prípade máme ojedinelú šancu zdôvodniť potrebu takejto zmeny mimoriadnou príležitosťou, ktorá sa naskytá nášmu podniku, čo by malo akceptáciu zmeny významne uľahčiť. Touto príležitosťou je zmena majiteľa nášho podniku a s ňou súvisiaci vznik nového koncernu. Americkí akcionári a predseda predstavenstva nového koncernu jasne deklarovali, v ktorom podniku koncernu vidia najväčší potenciál rozvoja. Tieto zmeny sa stali základom vytvorenia novej vízie CERAM ČAB, a.s. ako i nových hodnôt, od ktorých dodržiavania, ale hlavne vyžadovania, si vedenie našej spoločnosti sľubuje významný príspevok k naplneniu novej vízie. Súčasne s víziou a hodnotami boli predstavené koncernové ciele na rok 2002, ktoré sú v zreteľnom súlade s týmito podnikovými normami. Poslanie programu Six Sigma ako súboru nástrojov, ktoré po všetkých stránkach podporuje naplnenie vyššie uvedených cieľov, spolu s ochotou vedenia koncernu poskytnúť potrebné zdroje, robia tento program organickou súčasťou strategického riadenia podniku.

Komunikácia programu v podniku

Príprave komunikácie programu Six Sigma venovalo vedenie našej spoločnosti mimoriadne veľkú pozornosť. Na základe vyššie uvedenej integrácie sme sa rozhodli komunikovať všetky nové prvky strategického riadenia naraz. Veľký dôraz kladieme na vytvorenie dostatočne širokej aliancie na všetkých manažérskych úrovniach. Preto boli s novými prvkami strategického riadenia najprv oboznámení všetci manažéri, ktorým som kládol na srdce dôležitosť ich úlohy ísť osobným príkladom pri uvádzaní nových podnikových noriem do života. Ešte v ten istý deň sme zorganizovali celopodnikové stretnutie všetkých v tom čase prítomných zamestnancov podniku, na ktorom som nielen predstavil už skôr spomenuté nástroje strategického riadenia, ale i demonštroval potrebu používania nástrojov na znižovanie rozptylu výstupov našich procesov. Na túto príležitosť sme pripravili špeciálne propagačné brožúrky, ktoré na štyroch stranách formátu A5 veľmi stručne predstavujú ciele koncernu, hodnoty, víziu a program Six Sigma. Na tomto stretnutí som zamestnancom predstavil všetkých kandidátov na pozície Expertov a Špecialistov. Zamestnancov som požiadal o podporu týchto kľúčových hráčov a upozornil ich na dôležitosť správnosti všetkých údajov, ktoré budú v budúcnosti vedúcim jednotlivých projektov poskytovať. Manažéri dostali mimoriadne zodpovednú úlohu reprodukovať moju prezentáciu nových nástrojov strategického riadenia tým zamestnancom, ktorí neboli prítomní na stretnutí. Vedenie podniku bude pochopenie prezentovaných informácií priebežne overovať.

Príprava Expertov a Špecialistov

Program pripravy projektových manažérov pozostáva zo štyroch týždňových cyklov pre Expertov a dvoch týždňových cyklov pre Špecialistov. Prvý týždeň sa spočiatku venuje vysvetľovaniu toho, prečo je pre dosiahnutie vysokej kvality vhodné použitie nástrojov Six Sigma, neskôr sa účastníci venujú jednoduchším nástrojom na popísanie a zlepšovanie procesov. Súčasťou prvého týždňa sú i praktické cvičenia a zoznámenie sa so softvérom SPC. Ďalšie týždne sa venujú nácviku náročnejších metód vrátane metódy DOE (Design of Experiments) a DFSS (Design for Six Sigma). Celý program prípravy sme rozvrhli na obdobie šiestich mesiacov tak, aby bol medzi jednotlivými tréningovými týždňami dostatok času na precvičenie naučených metód a nástrojov, pričom sme zohľadnili relatívne dlhší cyklus našich procesov.

Poskytnutie dostatočných zdrojov a eliminácia rizík

Jednou z najčastejších chýb, ktorých sa vedenie podniku dopúšťa pri implementácii programov zlepšovania kvality, je neposkytnutie dostatočných zdrojov na ich realizáciu. Mám na mysli jednak zdroje finančné, ale najmä ľudské. Staré múdre príslovie hovorí, že ryba smrdí od hlavy. Preto, hoci hovorím o poskytovaní zdrojov vedením, chcem upozorniť na to, že samotné vedenie si v prvom rade musí vyčleniť dostatok času na všetky vyššie uvedené činnosti. Tým sa však zodpovednosť vedenia zďaleka nekončí. Vedenie sa musí postarať o to, aby budúci Experti a Špecialisti mali vytvorený dostatok komunikačného priestoru, či už s celým vedením alebo s jeho jednotlivými členmi. Na druhej strane, vedenie je zodpovedné za vytvorenie systému, ktorý umožní dostatočne monitorovať priebeh jednotlivých projektov tak, aby sa včas korigovali prípadné nedostatky pri ich riadení. Už v jednej z predchádzajúcich častí tohto príspevku som uviedol, že sme sa rozhodli vyškoliť podstatne väčší počet Expertov a Špecialistov, ako býva zvykom. Viedlo nás k tomu viac motívov. Prvým z nich je obmedzenie, ktoré neumožňuje uvoľniť väčšinu manažérov pre prácu na projektoch na plný úväzok. Druhým je riziko, že nie všetci kandidáti budú schopní úspešne absolvovať náročný tréning v angličtine. Tretím motívom je to, že vedenie podniku si uvedomuje akútnu potrebu zlepšovania všetkých hlavných procesov v čo najkratšom čase. Nakoniec treba podotknúť, že väčšinu nákladov na školenie predstavujú služby poskytovateľa tréningu a keďže výška tejto položky nezáleží od počtu účastníkov školenia, bolo by hriechom nevyužiť možnosť vyškolenia čo najväčšieho počtu zamestnancov. I keď po absolvovaní tréningu všetci nebudú pripravení prevziať riadenie projektu, môžu sa stať dôležitou posilou projektových tímov. Okrem toho, od každého účastníka tréningu očakávam príspevok k zmene podnikovej kultúry. I napriek vyššiemu počtu účastníkov tréningu sme sa rozhodli uzatvoriť zmluvu s kooperujúcou slovenskou poradenskou firmou, ktorá poskytne podľa potreby dvoch až troch konzultantov, ktorí budú na plný úväzok riadiť projekty. Ešte predtým sme po náročnom výberovom konaní prijali nového talentovaného projektového manažéra, ktorý sa takisto bude venovať na plný úväzok riadeniu projektov Six Sigma. Ďalším dvom až trom skúseným zamestnancom plánujeme upraviť ich organizačné zaradenie tak, aby sme dosiahli čo najlepšie vyuzitie ich potenciálu pre úspech programu Six Sigma. Celkove uvažujeme v súvislosti so štartom programu Six Sigma prijať až 5 nových zamestnancov, z toho dvoch sme už prijali a tretieho prijmeme v decembri.
Veľmi vážne sme sa zaoberali možnými rizikami zlyhania, či už prípravy Expertov a Špecialistov alebo samotných projektov. Preto sme už v tejto fáze uplatnili metódu FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Zamerali sme sa hlavne na hrozbu nedostatočného porozumenia, keďže pre väčšinu účastníkov tréningu išlo o prvú skúsenosť so vzdelávaním v anglickom jazyku. Výsledkom boli nasledovné opatrenia:

  • Výber lektora s vhodnou mentálnou dispozíciou pre vedenie tréningu v cudzej reči (pre účastníkov);
  • Dodanie tréningového manuálu v predstihu;
  • Vypracovanie anglicko-slovenského slovníka;
  • Účasť jedného manažéra (Šampióna) a riaditeľa kooperujúcej slovenskej poradenskej firmy (taktiež Šampióna) v úlohe pozorovateľov a pomocných lektorov za účelom denného overovania získaných znalostí a ich dopĺňania vo večerných hodinách podľa potreby;
  • Zhrnutie získaných vedomostí s 10 dňovým odstupom po ukončení prvého týždňa tréningu s poukázaním na priority;
  • Poskytnutie tréningu pre vedúcich projektového tímu nad rámec programu kooperujúcou slovenskou poradenskou firmou;
  • Asistencia kooperujúcej slovenskej poradenskej firmy pri tvorbe projektových tímov.


Zhrnutie

CERAM ČAB, a.s. sa nachádza ešte len na začiatku veľmi náročnej cesty k výraznému zvýšeniu kvality svojich podnikových procesov. Ako vidieť z obsahu tohto článku, od rozhodnutia o pridelení finančných zdrojov k naštartovaniu programu Six Sigma je potrebné prejsť pomerne dlhú cestu. Verím, že úsilie a nasadenie, ktoré sme venovali príprave, sa zúročí v úspešnej realizácii projektov. Nemáme najmenšie pochybnosti o obrovskom potenciále nástrojov Six Sigma. Úspechy mnohých firiem to nakoniec jasne dokumentujú. Samozrejme, ani tie najväčšie úspechy iných negarantujú náš úspech. Ten bude závisieť v konečnom dôsledku hlavne od schopností vedenia našej spoločnosti vytvárať tie najlepšie podmienky na realizáciu projektov. V tom však vidím i svojské čaro tohto programu. Manažment má totiž v rukách všetky tromfy. Je zodpovedný za všetky dôležité rozhodnutia od výberu partnerov cez výber projektových manažérov a vytvorenie podmienok pre ich prácu až po výber projektov.


Článok bol uverejnený v časopise Produktivita 5/2001
Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás