Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Publikácie

Ako som už uviedol v čísle 81, jedna z kriticky dôležitých oblastí, na ktoré sa musia organizácie zamerať pri dosahovaní spokojnosti a anagažovanosti svojich zamestnancov, je vytvorenie podmienok na možnosť odviesť kvalitnú prácu.

Nedávno som mal možnosť zažiť zaujímavú prednášku HR manažérky Google, pôsobiacej v Španielsku. Väčšina účastníkov si určite v duchu predstavovala, aké by to bolo krásne, keby všetky firmy mali také vymoženosti, aké poskytuje svojim zamestnancom Google. Z môjho pohľadu však tieto podmienky (úžasná kuchyňa, fitness a masáže priamo vo firme, možnosť priniesť si domáce zvieratko a pod.) nie sú tie najdôležitejšie. Oveľa viac ma zaujali prvky firemnej kultúry, ktoré môže uplatniť každá firma, avšak iba za jedného dôležitého predpokladu. Tým predpokladom je to, že bude mať správnych ľudí na správnych miestach. Teraz si asi poviete, toto klišé sme už počuli mnohokrát. Súhlasím, bude to vždy klišé, keď pre to, aby sa toto klišé stalo skutočnosťou, nič neurobíme. V mojej novej rubrike poskytnem čitateľom recept, ako umožniť zamestnancom to, čo Google ponúka ako „licenciu nasledovať Tvoje sny“.

Samozrejme, som si vedomý toho, že nie každá firemná kultúra sa hodí do každého podnikateľského segmentu. Preto by sme mali začať s tým, že si vyberieme zamestnancov, ktorých sny sú kompatibilné s naším druhom biznisu. Ruku na srdce, ako často sa pýtate záujemcov o prácu, aké majú sny? Čo je však ešte dôležitejšie, je to, aby sny boli podporené aj potrebnými talentami. Spomeňte si len na to množstvo zúfalcov, ktorí sa strápňovali na rôznych castingoch v snahe dostať sa do realitných show. Nie je to však len v prípade realitných show, určite ste aj vo vašom okolí zažili ľudí, ktorí sa úporne snažili o naplnenie nereálnych snov a mnohokrát až po množstve premárnenej energie a času, nehovoriac o peniazoch, zistili, že ten ich rebrík bol opretý o nesprávnu stenu. Psychologická daň, ktorú musia takíto ľudia zaplatiť, spôsobuje ešte väčšiu traumu.

Skúsme sa teraz vrátiť zo snov do reality. Jednou z nevyhnutných podmienok na dosiahnutie spokojnosti zamestnancov je, aby mohli vo svojej práci robiť to, čo vedia najlepšie. Naša spoločnosť je však nastavená úplne opačne. Väčšina výstupov pracovných hodnotení (od ktorých, mimochodom, čoraz viac firiem upúšťa) sa koncentruje na odstraňovanie slabín. Donald O. Clifton (1924-2003), označovaný za otca psychológie silných stránok a starého otca pozitívnej psychológie, si už počas svojho štúdia položil otázku, ktorá stála pri zrode veľkolepého diela. Tá otázka znela takto: „Čo sa stane, keď budeme rozmýšľať o tom, čo je na ľuďoch dobré, namiesto toho, aby sme rozmýšľali o tom, čo je na nich zlé“. Nielenže sa dovtedy psychológia ako veda koncentrovala na to, čo na ľuďoch nefunguje, ale celý svet ešte aj dnes do značnej miery koncentruje svoju pozornosť na to, čo by sa dalo napraviť, manažment nevynímajúc. Ruku na srdce, koľko firiem alebo organizácií funguje podľa nasledovného modelu[1]?

  1. Výber zamestnancov – na základe ich skúseností, inteligencie a odhodlanosti.
  2. Stanovenie očakávaní – definovaním správnych krokov.
  3. Motivácia zamestnancov – pomocou identifikácie a odstraňovania slabín.
  4. Rozvoj zamestnancov – podporou učenia a povýšením.

 Výsledky Gallupovho výskumu však hovoria jasnou rečou:

  • Ľudia sa veľmi nemenia.
  • Nemárnite čas snahou dostať dnu to, čo bolo ponechané vonku.
  • Snažte sa využiť to, čo je k dispozícii.
  • To je dostatočne náročné.

Použijúc tieto zistenia Gallup odporúča tento postup:

  1. Výber zamestnancov – vyberajte podľa talentov, nielen na základe ich skúseností, inteligencie a odhodlanosti.
  2. Stanovenie očakávaní – stanovením správnych výstupov, nie krokov.
  3. Motivácia zamestnancov – sústreďte sa na silné stránky, nie na slabiny.
  4. Rozvoj zamestnancov – pomôžte im nájsť to správne miesto, nie iba ďalší stupienok na kariérnom rebríčku.

Tu je niekoľko príkladov z mojej praxe, v ktorých som niektoré postupy používal intuitívne ešte predtým, ako som čítal prvé vydanie knihy First, Break All The Rules (Najprv poruš všetky pravidlá).

  1. Keď som sa stal prvýkrát riaditeľom firmy, jeden z mojich úvodných krokov bol ten, že som si pozval na rozhovor medzi štyrmi očami všetkých zamestnancov na manažérskych postoch a aj tých zamestnancov, u ktorých som videl potenciál odborného rastu. Položil som im tieto tri otázky:
    1. Čo ťa na tvojej práci baví najviac?
    2. V čom by si sa chcel zlepšiť?
    3. Aká práca by ťa bavila najviac?

Ten istý postup som použil aj o mnoho rokov neskôr, keď som postupne viedol závody v Nemecku a vo Švédsku. Takýmto spôsobom som mal jasnú predstavu o tom, s kým môžem počítať na aké miesto a keď bolo potrebné urobiť nejakú zmenu, riešenie bolo mnohokrát naporúdzi. Nevyhol som sa ani omylom, keďže na intuíciu sa nedá spoliehať na sto percent. Za svoj najväčší považujem poverenie vtedajšieho manažéra kvality riadením výroby. Po necelom roku mi bolo jasné, že som sa sekol a keď si tento manažér urobil po siedmich rokoch test Clifton StrengthsFinder® (zmienil som sa o ňom už v mojom článku Budovanie výnimočných tímov v čísle 81), dostal som na to aj „štempel“. V závere článku sa k tejto skúsenosti ešte vrátim.

  1. Veľmi sa mi osvedčilo dať zamestnancom voľnú ruku v tom, ako dosahovať stanovené ciele. Pochopiteľne, nie je možné poskytnúť absolútnu voľnosť, to by sme rýchlo skončili v anarchii. Pre mňa bolo vždy dôležité vysvetliť, prečo je nejaký cieľ dôležitý a ako ovplyvní spokojnosť zákazníkov, majiteľov, ale i kolegov, prípadne celej spoločnosti. Podobnosť s témou „Ako tvoriť hodnotu“ nie je náhodná. Keď zamestnanci vedeli prečo, obyčajne som dostal výstup, ktorý bol kvalitnejší a účinok bol silnejší, ako keby som zadal presný postup, ako daný problém riešiť.
  2. Osobný rozvoj zamestnancov bol vždy jednou z mojich priorít a nie náhodou bol ústredným motívom firemných hodnôt, ktoré sa dajú zhrnúť do tejto vety (hodnoty sú vytlačené tučným fontom): Firma vytvára kvalitné pracovné miesta, aby u zamestnancov podporila iniciatívuosobnému rastu s cieľom dosiahnuť profesionalitu, ktorá umožní vytvárať silné partnerstvá. Výsledkom bolo o.i. to, že celé predstavenstvo malo ukončené manažérske vzdelanie (MBA) a investovali sme 250 tis. dolárov do tréningu Six Sigma.
  3. Bolo úplne samozrejmé, že na uvoľnené pozície sme hľadali vhodných kandidátov v celej firme. Pochopiteľne, keď sme vhodného kandidáta nenašli, museli sme sa poobzerať aj za plotom. Tu chcem zdôrazniť, že kritickým parametrom pri výbere človeka na manažérsky post je jeho potenciál pre úspešné zvládnutie tejto úlohy. Žiaľ, príliš veľa ľudí sa dostane do manažérskej pozície iba na základe toho, že boli dobrí vo svojej odbornosti, pričom nemajú potrebné talenty na riadenie ľudí.

Dnes mi je trochu ľúto, že sme nemohli presnejšie zistiť talenty viacerých zamestnancov. Prístup k testu Clifton StrengthsFinder® bol v tom čase zložitejší a nebola možnosť urobiť si ho v slovenčine alebo češtine. Dokázali by sme talenty našich zamestnancov rozvinúť určite oveľa viac a kvalitnejšie.

Výsledkom testu je totiž zoradenie 34 tém (uprednostňujem pojem témy, keďže samotný test nie je schopný zistiť, či človek má k dispozícii iba nerozvinutý talent alebo ho už rozvinul do silnej stránky), ktoré sa rozdeľujú do štyroch domén. Prvá doména popisuje témy, ktoré vysvetľujú, ako veci robíme, druhá obsahuje spôsoby, akými ovplyvňujeme druhých ľudí, tretia je o tom, ako vytvárame vzťahy a posledná skupina sa týka spôsobov, ako rozmýšľame. Vo vyššie spomenutom prípade neúspešného manažéra kvality pri riadení výroby test ukázal, že medzi jeho piatimi najsilnejšími talentami absentovali talenty v doménach ovpyvňovania ľudí a vytvárania vzťahov. To bolo pri riadení veľkého množstva ľudí dosť vážnym handicapom.

Niekedy sa stretávam s názorom, že takýto test je len jeden z ďalších spôsobov, ako škatuľkovať ľudí. Táto nesprávna domnienka sa dá veľmi ľahko vyvrátiť. Po prvé, pravdepodobnosť, že by len päť najsilnejších tém bolo u dvoch ľudí zhodné v rovnakom poradí je 1 k 33 miliónom. Tu je dôležité poznamenať, že v personalizovanom popise piatich najsilnejších tém pre každého, kto si urobí test, sú zohľadnené aj synergie s ostatnými 29 témami, a to v závislosti od ich poradia (sily). Pravdepodobnosť, že by dvaja ľudia mali všetkých 34 tém zoradených zhodne je potom 2,95x1038. To znamená, že za celú históriu ľudstva sa ešte nenarodili dvaja rovnakí ľudia. Tento výpočet okrem toho nezohľadňuje rôzne odtiene každej z 34 tém, ktoré sa dajú identifikovať pri koučovaní. Ako hovorí môj obľúbený citát od Roberta Zenda – „Ľudia majú spoločnú iba jednu vlastnosť – každý je iný“.

Napriek tejto výzve, ktorej test Clifton StrengthsFinder® čelí, drvivá väčšina z vyše 150 ľudí, ktorých poznám a urobili si tento test (viac ako 50 z nich som aj koučoval alebo boli súčasťou môjho tímu), je fascinovaných, ako presne ich popis, ktorý je výsledkom spracovania poskytnutých odpovedí, vystihuje. Ojedinele sa stane, že ľudia sú prekvapení témou, ktorú medzi svojimi piatimi najsilnejšími talentami nečakali, ale je to len preto, že ten talent je tak silný, že ho využívajú podvedome bez toho, aby si to vôbec uvedomovali. V takýchto prípadoch je to silný AHA! moment, keď sa človek o sebe dozvie novú informáciu, ktorá popisuje dôležitú časť jeho osobnosti, a pritom o nej doteraz nevedel.

Možno sa teraz zamýšľate nad tým, či je možné slabiny úplne ignorovať. Odpoveď na túto otázku je jasná – nie. Pointa je však v tom, že nemá význam snažiť sa o to, aby sme zo slabín urobili silné stránky. To je zbytočne premrhaná energia, ktorú je oveľa zmysluplnejšie investovať do rozvoja talentov a budovania silných stránok. Čo teda robiť so slabinami? Máme niekoľko možností, ako ich manažovať. Don Clifton vo svojej knihe Soar With Your Strengths (Vzlietni so svojimi silnými stránkami) hovorí o piatich stratégiách:

  1. Vyhýbať sa situáciám, v ktorých sa slabiny môžu prejaviť. Nie je to jednoduchý recept a je dobré, keď máte podporu svojho manažéra, resp. partnera.
  2. Zveriť činnosti, ktoré by vás nútili operovať v oblasti vašich slabín, niekomu inému. Na rozdiel od klasického delegovania však treba zveriť tieto činnosti tým, ktorí na ne majú talent.
  3. Nájdite si partnera, ktorý nemusí mať nevyhnutne silné stránky tam, kde vy máte slabiny, ale kombináciou vašich silných stránok so silnými stránkami partnera sa vytvoria synergické efekty, ktoré dostatočne eliminujú vaše slabiny.
  4. Vytvorte si podporné systémy, ktoré zabránia tomu, aby sa vaše slabiny prejavili devastačným spôsobom. Môže to byť napríklad manuál na určité aktivity, ktoré vám nejdú od ruky. Podporným systémom môže byť aj nejaká aplikácia, kamera, automatická prevodovka a pod.
  5. Použite alternatívne spôsoby, ako sa dostať k vytýčenému cieľu alebo splniť nejakú úlohu.

V budúcom čísle sa pozrieme bližšie na témy patriace do domény „Ako veci robíme“.

[1] D.Clifton – First, Break All The Rules (druhé vydanie)

Článok bol uverejnený v 83. čísle (4/2016) časopisu Manažér ako úvodná publikácia mojej novej rubriky Od talentov k silným stránkam.

V prebiehajúcich diskusiách o tom, ako zlepšiť kvalitu vzdelávania na našich školách sa často stretávame s kritikou, že náš vzdelávací systém sa veľmi málo, ak vôbec, venuje kritickému mysleniu. To znamená, že talenty patriace do domény strategického myslenia sa u mladej generácie nedostatočne rozvíjajú. 

Vysvetlime si najprv, čo rozumieme v tejto súvislosti pod pojmom strategické myslenie. Predovšetkým ide o talenty, ktoré sa zaoberajú rozmýšľaním o tom, čo všetko môže byť v budúcnosti. Za týmto účelom ľudia obdarení týmito talentmi neustále absorbujú a analyzujú informácie, ktoré im umožňujú hľadať najlepšie riešenia a lepšie sa rozhodovať. Na tieto talenty sa väčšinou spoliehame aj pri riešení problémov, ale ako píšem nižšie, môžeme si pomôcť aj talentmi z iných domén. Strategické myslenie v ponímaní talentov a strategické riadenie ako biznis proces majú síce veľa spoločného, ale v princípe ide o dve rôzne disciplíny. Nie je výnimkou, že riaditelia a vedúci útvarov veľkých firiem, ktorí sú zodpovední za strategické riadenie/plánovanie, nemajú medzi najsilnejšími talentmi zastúpený Strategický talent, čo pre nich nemusí znamenať žiadny problém. Strategické riadenie je totiž komplexný proces, ktorý pozostáva z činností, na ktoré je potrebné množstvo rôznych talentov a ideálne je, keď sa v tímoch, ktoré sa ním zaoberajú, stretnú ľudia s čo najširším spektrom talentov nielen v doméne strategického myslenia. Takto sa vytvoria predpoklady na to, aby sa navrhované stratégie mohli preskúmať z viacerých uhlov pohľadu.  

Analytický talent je osemnástym najčastejším talentom v Top 5. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti pátrajú po príčinách a následkoch. Vedia zvážiť všetky detaily, ktoré môžu konkrétnu situáciu ovplyvniť. Takíto ľudia sa veľmi veľa pýtajú, čo môže u iných vzbudzovať pocit, že im nedôverujú. Niekedy môžu znieť opatrnícky a niekedy dokonca konfrontačne, ale motívom týchto otázok je obyčajne iba snaha zistiť skutočnú pravdu, príčinu problému alebo nedorozumenia. Niekedy si ľudia zamieňajú tento talent so Strategickým talentom, o ktorom píšem nižšie.

Talent Súvislosti je tridsiatym najčastejším talentom v Top 5, to znamená pomerne zriedkavým. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti sa radi zaoberajú históriou. Súčasnosť chápu práve vďaka skúmaniu jej minulosti. Často argumentujú, že keď nebudeme študovať históriu, budeme opakovať chyby, ktoré sa urobili v minulosti. Kým sú ochotní podniknúť niečo nové, potrebujú poznať celý rámec a štruktúru problematiky, ktorej sa takáto aktivita alebo zmena týka. Mal som jedného klienta, ktorému som najprv musel obšírne vysvetliť celú metodiku práce s talentmi a silnými stránkami, kým sme sa mohli pustiť do konzultácie jeho talentového profilu.

Talent Futurista je na dvadsiatom mieste, čo sa týka frekvencie jeho výskytu v Top 5. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti  sú inšpirovaní budúcnosťou a tým, čo všetko by mohlo byť. Vedia ostatných nadchnúť svojimi víziami budúcnosti. Dovolím si predpokladať, že týmto talentom boli obdarení takí ľudia ako Jules Verne alebo Steve Jobs. Nie je výnimkou stretnúť ľudí s týmto talentom v rôznych startupoch. Takíto ľudia majú otvorenú myseľ, zaujíma ich, ako by mohli prispieť k budovaniu lepšej budúcnosti a stretávam sa s nimi aj v neziskových organizáciách, ktoré sa snažia pomáhať znevýhodneným ľuďom na rôznych frontoch. Pokiaľ je tento talent podporený talentmi ako Zodpovednosť, Rozvážnosť alebo Disciplína, častokrát nájdeme takýchto ľudí na pozíciách, kde sú zodpovední za dlhodobé plánovanie. Keď stretnete mladších ľudí s týmto talentom, môžete ľahko nadobudnúť dojem, že sú to rojkovia, ale pozor, veľmi ľahko sa môže stať, že ste sa stretli s vizionárom.  

Dobrou správou je, že talent Predstavivosť je na pätnástom mieste frekvencie výskytu v Top 5. Tento talent je totiž základným kameňom kreativity. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti sú fascinovaní myslením a myšlienkami. Vedia nájsť súvislosti aj medzi zdanlivo nesúvisiacimi javmi. Typ kreativity závisí od toho, s akými ďalšími talentmi je tento talent skombinovaný, keďže všeobecný talent kreativity definovaný nie je. Ak niekto nie je obdarený talentom Predstavivosť, neznamená to ešte, že bez tohto talentu nemôžete byť kreatívni. Treba si však vybrať takú prácu, ktorá čo najlepšie využije jedinečnú kombináciu existujúcich talentov a už samotné objavovanie toho, ako tieto talenty navzájom fungujú, môže byť zdrojom energie pre kreatívnu, resp. inovatívnu činnosť.  

Talent Vstupy je pomerne častým talentom (šieste miesto), čo je logické, pretože ľudia, ktorí majú záujem o osobný rast, potrebujú zbierať informácie, aby sa mohli rozhodnúť, kam smerovať svoju pozornosť. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti sa vždy chcú dozvedieť niečo nové. Často si radi zbierajú a ukladajú rôzne druhy informácií. Ak je tento talent dostatočne rozvinutý, tieto informácie si nenechávajú iba pre seba, ale radi ich poskytnú každému, kto o ne stojí. Ľudia s talentom Vstupy sú často špecialisti, ktorí radi prenikajú do hĺbky v snahe dozvedieť sa čo najviac o danej téme. Tento talent určite ocenia knihovníci, prípadne tvorcovia, ale i čitatelia encyklopédií a katalógov.

Talent Intelektuálnosť je v rebríčku frekvencie výskytu v Top 5 na dvadsiatejprvej priečke. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti sú typickí intelektuáli. Veľa premýšľajú sami o sebe a oceňujú intelektuálne debaty. Títo ľudia potrebujú čas na premýšľanie, aby mohli vyšperkovať svoje myšlienky do dokonalej podoby. Mám zákazníčku s týmto talentom, ktorá k čítaniu potrebuje absolútny pokoj, aby sa mohla nad každým odstavcom dôsledne zamyslieť, prehodnotiť, čo práve čítala, prípadne popremýšľať o tom, ako získané poznatky čo najlepšie využiť. Talent Intelektuálnosť je veľmi užitočný na vysvetlenie zložitých informácií ľuďom, ktorí majú ťažkosti zachytiť viacrozmernosť, resp. komplexnosť určitých javov, situácií alebo plánov.

Tretím najčastejším talentom v Top 5 je talent Študent. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti majú túžbu sa stále učiť a neustále sa zlepšovať. Vzrušuje ich viac proces učenia ako jeho výsledok. Na rozdiel od talentu Vstupy, tento talent ide viac do šírky, takíto ľudia sú zvedaví a zaujíma ich množstvo tém. Niekedy môže byť pre rovnováhu užitočné, ak sú silno vyvinuté oba talenty, prípadne ak je Študent usmernený talentom Sústredenosť. Viem o čom hovorím, keďže môj talent Študent je u mňa v poradí číslo dva a Sústredenosť číslo tri. Môj najsilnejší talent Maximalista má niekedy problém, či podporovať viac Študenta v jeho úsilí poznať čo najviac oblastí ľudského poznania alebo podporiť Sústredenosť v jej snahe spoznať určitú tému hlbšie. Myslím, že som túto dilemu vyriešil voľbou povolania kouč, keďže na jednej strane mám možnosť spoznávať ľudí so všetkými talentmi s rôznymi povolaniami z rôznych odvetví a pritom podrobne študovať, ako ich jedinečné kombinácie talentov ovplyvňujú ich správanie, rozmýšľanie a medziľudské vzťahy. 

Čitateľ bude asi prekvapený, keď zistí, že Strategický talent je piaty najfrekventovanejší v Top 5. Ľudia s výrazným talentom v tejto oblasti vedia nájsť alternatívne postupy. Ak sú postavení pred konkrétny scenár, rýchlo v ňom nájdu relevantné schémy a priority, ktorým sa treba venovať. Dôležité slovo v tejto charakteristike je slovo rýchlo. Inými slovami, ide často o intuitívne rozpoznanie toho, čo je dôležité a aké sú vhodné možnosti riešenia danej situácie. Stojí určite za zmienku, že u dvadsiatich troch z mojich tridsiatich ôsmich klientov a kolegov, ktorí mali v top 5 Strategický talent, bol tento talent ich najsilnejší a u ďalších siedmich ich druhý najsilnejší. Takúto disproporciu v rámci Top 5 som zatiaľ nepozoroval u žiadneho iného talentu. Zaujímavé je aj to, že najmä ženy, ktoré som mal možnosť koučovať, si tento talent väčšinou vôbec neuvedomovali a považovali svoju schopnosť intuitívne nachádzať tie správne riešenia problémov za niečo úplne prirodzené, resp. nevideli na tom nič výnimočné. To je zároveň poznávacím znakom väčšiny talentov. Keď ľudia operujú v zóne svojich najsilnejších talentov, resp. silných stránok, všetko ide ľahko, spontánne a obyčajne si neuvedomujú, že sú nejakým spôsobom výnimoční.

Na tomto mieste by som rád spomenul jednu raritu. Z vyše sto talentových profilov, ktoré som ma možnosť analyzovať som sa zatiaľ stretol s jediným človekom, ktorý má všetkých 5 najsilnejších talentov sústredených do jednej domény, a to práve do domény strategického myslenia. Je to mimoriadne kreatívny mladý človek, o ktorom ešte budeme mnoho počuť alebo lepšie povedané, vidieť. Prezradím o ňom zatiaľ iba toľko, že ako gymnazista vyhral súťaž o najlepšie tablo na Slovensku a už krátko po ukončení štúdia poskytuje služby tým najlepším firmám nielen na Slovensku.

Na záver ešte jedna poznámka k úvodnému odseku. Som presvedčený, že nedostatok priestoru venovaného kritickému mysleniu je jedným z najdôležitejších dôvodov toho, že veľa (nielen) mladých ľudí, ktorým to myslí, hľadá príležitosti na svoju sebarealizáciu za hranicami našej vlasti.  

V budúcom čísle sa pozrieme bližšie na témy patriace do domény „Ako vytvárame vzťahy“.

Článok bol uverejnený v 85. čísle (2/2017) časopisu Manažér ako tretia publikácia mojej rubriky Od talentov k silným stránkam.

Umair Haque vo svojom článku o prioritách vývoja ekonomiky (Manažér 80) porovnáva prínosy produktivity a efektívnosti. Pozrime sa, ako vyzerá táto polemika z pohľadu tvorby hodnoty.

Je dobre si uvedomiť, že k cieľu naozaj vedie viacero ciest. Čitateľ zrejme uzná, že každý by si mal vybrať takú cestu, ktorá ho nielenže do cieľa dostane čo najproduktívnejšie, ale zároveň umožní, aby si tú cestu čo najviac užíval.

Paralela s Rímom sa mi zdá dobrým prirovnaním v dobe, keď sa mnoho ľudí snaží napodobňovať, resp. osvojovať si najlepšie praktiky iných ľudí, prípadne firiem. Nemyslím si že poznať najlepšie praktiky je zlé, ale odporúčam, aby neboli ničím viac ako pomyselnou štartovacou čiarou, prípadne orientačným bodom v úsilí nájsť tú správnu cestu pre seba. Keď budeme iba nasledovať najlepšie praktiky, nikdy sa neodlíšime od tých, ktorí ich zaviedli a iba podporíme komoditizáciu, ktorá zabíja kreativitu, tlačí na ceny a tým aj na udržanie pracovných miest, predovšetkým vo vyspelejších ekonomikách. Jednou z najlepších ciest, ako sa odlíšiť od konkurencie bolo, je a bude to, keď podporíme a využijeme jedinečnosť čo najviac zamestnancov, predovšetkým tých na manažérskych a kreatívnych pozíciách. Veľa firiem síce tvrdí, že ľudia sú ich najdôležitejším aktívom, ale málokto si uvedomuje dôležitosť rešpektovania a využitia jedinečnosti každého jedného človeka.  Som presvedčený o tom, že jedinečnosť sa dnes dá najpresnejšie popísať assessmentom Clifton StrengthsFinder®, pričom podľa môjho názoru sa na talentoch patriacich do domény Executing, t.j. ako veci robíme, dá najľahšie pochopiť ľudská  jedinečnosť. Je to preto, lebo naše skutky sú čitateľnejšie, ako napr. náš spôsob rozmýšľania, prípadne spôsoby, ako ovplyvňujeme iných a ako vytvárame vzťahy. Preto som si túto doménu vybral ako prvú na ceste za spoznávaním talentov tak, ako ich popisuje Tom Rath[1]. V tomto, ale i v ďalších článkoch budem používať preklady talentov tak, aby som čo najlepšie vystihol špecifický význam anglického názvu v danom kontexte. V dohľadnom čase by mal Gallup predstaviť českú verziu assessmentu, ktorá sa voľbou prekladu môže líšiť, za čo sa vopred ospravedlňujem.

Talent Pracant je najčastejšie sa vyskytujúcim talentom medzi piatimi najsilnejšími talentmi (ďalej iba Top 5) spomedzi ľudí, ktorí si urobili assessment Clifton StrengthsFinder®. Pozor, neznamená to, že je to najfrekventovanejší talent zo všetkých 34 talentov pre celú ľudskú populáciu, keďže tento assessment si robia predovšetkým ľudia, ktorí majú záujem o zvyšovanie svojej výkonnosti a osobný rast. Tento talent sa vyznačuje schopnosťou tvrdo pracovať a preukazovať veľkú výdrž. Takíto ľudia sa dobre cítia vtedy, keď majú veľa práce a môžu byť produktívni. Radi plnia úlohy. Úlohou manažéra ľudí s týmto talentom je nájsť im prácu, v ktorej budú vidieť zmysel, čím sa tento talent ešte znásobí, keďže bude podporený vnútornou motiváciou. Naopak, nezmyselnou prácou sa takýto talent ubíja. Mám klienta s týmto talentom, ktorý na otázku, aká práca ho baví najviac, odpovedal veľmi jasne - každá, ktorá má zmysel.

Talent Organizátor je šestnástym najčastejším talentom v Top 5. Ľudia s takým talentom vedia dobre organizovať aj komplexné procesy a činnosti, zvládajú dobre stres a sú flexibilní. Radi zisťujú, ako využiť všetky prostriedky a zdroje na dosiahnutie maximálnej produktivity a efektívnosti. Vedia vycítiť, ako dokážu rôzni ľudia najlepšie spolupracovať.

Žiaľ, talent Viera je až na dvadsiatompiatom mieste, čo sa týka frekvencie jeho výskytu v Top 5. Ľudia s týmto talentom majú pevne určené základné hodnoty (nemusia byť veriaci), na ktorých nič nemenia. Na týchto hodnotách potom budujú zmysel svojho života. Dovolím si tvrdiť, že nízka frekvencia výskytu tohto talentu v hornej polovici talentového profilu je jedným z dôvodov, prečo v mnohých oblastiach ľudského života chýba úcta a rešpekt k zákonu, pravidlám alebo k obyčajnej slušnosti. Myslím si, že aj tu možno hľadať odpoveď na to, prečo má mnoho firiem problém s tým, aby sa deklarované firemné hodnoty naozaj žili. Naopak, paradoxne sa  nedostatok tohto talentu zneužíva na zmanipulovanie ľudí extrémistickými skupinami tak, aby uverili hocijakým bludom. A keďže každý talent sa dá aj zneužiť, nemôžeme vylúčiť ani to, že ľudia s takýmto talentom si jednoducho zvolia nesprávne hodnoty. To je pre spoločnosť to najnebezpečnejšie.

Talent Konzistentnosť je tesne pred talentom Viera na dvadsiatomštvrtom mieste frekvencie výskytu v Top 5. Konzistentní ľudia sú presvedčení, že s každým človekom treba zaobchádzať rovnako. Snažia sa vytvárať jasné pravidlá a následne ich dodržiavať. Pokiaľ sú tieto pravidlá korektné, veľmi dobre môžu poslúžiť ako alternatíva k talentu Viera. Naopak, problémom môže byť neschopnosť rešpektovať inakosť a jedinečnosť každého človeka. Je dobre, keď je takýto talent doplnený talentami, ktoré sú orientované na akceptovanie zmien alebo schopnosť adaptovať sa na rôzne podmienky.

Talent Rozvážnosť je tiež pomerne vzácny a nasleduje hneď za talentom Viera na dvadsiatomšiestom mieste. Ľudia s týmto talentom starostlivo zvážia a premyslia každú voľbu a rozhodnutie, pričom predvídajú možné prekážky na ceste k cieľu. Zatiaľ čo niekto môže považovať takýchto ľudí za pomalých a váhavých, je výhodou, ak máte v tíme takéhoto človeka, keď v hre ide o veľa a riziká sú veľké. Som toho názoru, že nedostatok tohto talentu prispieva i k povrchnosti a nezodpovednosti, s ktorou sa dnes často stretávame. To je ešte násobené balamutením ľudí vo virtuálnom svete.

Asi sa nebudete veľmi čudovať, keď zistíte, že talent Disciplinovanosť je v rebríčku frekvencie výskytu v Top 5 spomedzi talentov domény ako veci robíme na najnižšej, a to tridsiatejprvej priečke. Ľudia s takýmto talentom majú radi rutinu a zaužívané pravidlá. Ich svet sa riadi poriadkom, ktorý sami zaviedli. Majú radi, keď vedia veci plánovať a predvídať. Takíto ľudia vedia veľmi dobre riadiť obmedzené zdroje. Nedostatok tohto talentu je zrejme príčinou toho, že ľudia často nesplnia termíny, ktoré prisľúbia. Tu nájdeme aj odpoveď na to, prečo sa veľa novoročných predsavzatí skončí skôr, ako stihneme niečo pre ne podniknúť.

Ďalším skôr zriedkavým talentom s poradovým číslom dvadsaťosem je Sústredenosť. Ľudia s týmto talentom si vedia vybrať smer, dohliadať na jeho dodržanie a priebežne upravujú svoju činnosť tak, aby sa od úlohy neodchýlili. Najprv stanovia priority, potom konajú. Tento talent umožňuje filtrovať impulzy ku konaniu tak, aby sa neodklonili od najproduktívnejšej cesty k cieľu. Takíto ľudia pomáhajú tímu odolať rozptýleniu a sústrediť pozornosť členov tímu na stanovený cieľ.

Vyzerá to tak, že talenty na robenie sú dosť vzácne, až by si človek mohol myslieť, že ľudstvo je od prírody lenivé. Nuž, niečo pravdy na tom asi bude, ale nie je to zas až také zlé, keďže aj na druhom mieste po Pracantovi máme umiestnený talent z domény ako veci robíme, a to Zodpovednosť. Ľudia s týmto talentom skutočne berú svoje sľuby a záväzky vážne. Veľmi si cenia stabilné hodnoty, ako sú čestnosť a vernosť. Môžete sa na nich spoľahnúť, že vás nenechajú „v štichu“. Keď raz sľúbia niečo urobiť, aj keby to nebolo na ich vlastný popud, berú to ako vlastnú prioritu. Cítia sa veľmi previnilo, keď sa im nepodarí svoj sľub alebo záväzok splniť. Tento talent je zaujímavý aj tým , že je recipročný, t.j. zodpovedný človek očakáva aj od iných, že budú zodpovední.

Posledným talentom domény ako veci robíme, umiestneným na deviatej priečke, je Renovátor. Ľudia s týmto talentom sú obzvlášť zbehlí v riešení problémov. Vedia analyzovať symptómy, zistiť, v čom je problém a vyriešiť ho. Pustia sa s vervou aj do problémov, ktorých riešenie iní už dávno vzdali. Je veľmi praktické a ukľudňujúce mať v tíme človeka, ktorý je poruke, keď sa aktivujú Murphyho zákony.

Je dôležité si uvedomiť, že talenty nemusia fungovať presne podľa vyššie uvedených popisov, pretože sa navzájom ovplyvňujú a vytvárajú rôzne synergie. Jednou z dôležitých pridaných hodnôt, ktoré poskytuje kouč, je zistenie toho, ako tieto synergie fungujú, čo umožňuje ešte o čosi presnejšie popísať výnimočnosť každého človeka. Takéto synergie bežne spôsobujú to, že kombinácia dvoch talentov sa javí ako niektorý ďalší talent. Netreba teda klesať na duchu, keď vám v assessmente bude medzi najsilnejšími talentami niečo chýbať. Nakoniec, žiadny talent nie je lepší ako nejaký iný.

Na záver sa ešte zmienim o inom pohľade na to, ako možno segmentovať talenty. Je to optika tzv. talent deskriptora, ktorý naznačuje motiváciu talentu. V doméne Ako veci robíme nájdeme hneď tri typy deskriptorov. Najviac zastúpený je deskriptor Snaživosť, to znamená že takéto talenty vytvárajú motivačné silné stránky, ktoré generujú a sústreďujú energiu na dosiahnutie vysokého výkonu. Sem patria Pracant, Viera, Disciplína, Sústredenosť a Renovátor. Deskriptor Videnie predstavuje schopnosť vnímať, organizovať a spracovávať informácie spôsobom, ktorý umožňuje celoživotné učenie sa. Do tejto skupiny patria talenty Organizátor, Konzistentnosť, Rozvážnosť, ktoré takto zároveň tvoria určitý prekryv s talentami domény ako rozmýšľame. Táto doména je zároveň jediná, kde všetky talenty majú rovnaký deskriptor (Videnie). K zostávajúciemu talentu Zodpovednosť patrí deskriptor Vzťah. Talenty patriace k tomuto deskriptoru majú tendenciu vytvárať medziľudské spojenia, ktorých výsledkom sú hlboké, dôležité a pevné vzťahy. Tento spôsob segmentácie je užitočný, keď treba hľadať alternatívne spôsoby v plánoch osobného rozvoja alebo organizácie tímovej spolupráce pri absencii talentov v určitej doméne.

V budúcom čísle sa pozrieme bližšie na témy patriace do domény „Ako rozmýšľame“.

 

[1] Tom Rath: StrengthsFinder 2.0.

Článok bol uverejnený v 84. čísle (1/2017) časopisu Manažér ako druhá publikácia mojej rubriky Od talentov k silným stránkam.

Tvorba hodnoty pe zamestnancov je podľa môjho názoru kritickým faktorom úspechu každej organizácie. Nevyhnutnou podmienkou toho, aby akákoľvek organizácia mohla dlhodobo úspešne fungovať, je neustále poskytovanie rastúcej hodnoty pre svojich zamestnancov.      

Nepochybujem o tom, že sa nájde aj medzi čitateľmi týchto riadkov dosť ľudí, ktorí sa síce vôbec nezaujímajú o šport, ale predsa len zachytili informáciu o zázraku, ktorý sa v tejto sezóne odohral v prvej anglickej futbalovej lige. Týmto zázrakom bolo impozantné pôsobenie jedného z najväčších outsiderov, líšiek (prezývka klubu) z Leicester City, korunované presvedčivým získaním titulu už dve kolá pred koncom s náskokom 10 bodov pred druhým tímom v konečnej tabuľke.

V úvodnom článku mojej rubriky som naznačil, že tvorba hodnoty pre zákazníkov má najvyššiu prioritu. Je to logické, pretože ako píše Ján Košturiak vo svojej knihe O podnikaní s nadhľadom, podnikanie je nezávislosť, schopnosť rozvíjať svoj talent a vytvárať úžitok alebo hodnotu, ktoré niekto potrebuje a ocení.

Ken Moore vo svojich článkoch pre Manažér píše o potrebe poskytovania pridanej hodnoty útvarmi HR a potrebe podnikateľskej gramotnosti pre HR personál. Mojou ambíciou je vnoriť sa v novej rubrike do tejto problematiky hlbšie a poskytnúť konkrétne návody, ako tieto požiadavky splniť.

Hoci s pojmom Six Sigma sa už čitatelia mali možnosť stretnúť v niekoľkých odborných časopisoch, zatiaľ išlo vždy nanajvýš o sprostredkovanie informácií zo zahraničných zdrojov. Takéto články sa obyčajne venujú viac menej schematickému opisu so značnou dávkou zovšeobecnenia. Tento príspevok si kladie za cieľ niečo iné, a to poskytnúť informáciu o tom, akým spôsobom možno pristupovať k príprave na implementáciu programu Six Sigma v podmienkach stredne veľkého podniku na Slovensku.

Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás