Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion



Angažovanosť

Angažovanosť nezaručuje úspech, ale neangažovanosť zaručuje neúspech.


I.K.: Vo svojich odpovediach či výpovediach budem niekedy hľadať určité paralely. Prirovnal by som to k inému výroku: Každé zlepšenie je zmena, ale nie každá zmena znamená zlepšenie. Keď nebudeme chcieť veci meniť, máme jednu istotu, že nebudeme úspešní. A úspešní môžu byť len angažovaní ľudia.


Bolestivé rozhodnutia

Pri riadení ľudí obyčajne každú radosť sprevádza aj trochu bolesti.


I.K.: Nemyslím si, že každú radosť musí sprevádzať bolesť. Môžeme mať radosť z toho, že povýšime nejakého talentovaného manažéra na zodpovednejšiu funkciu a zároveň nám môže byť ľúto, že na tú prácu, ktorú doteraz výborne robil, nemáme hneď adekvátnu náhradu. Ale to je skôr starosť, nie bolesť. A starosť sa dá riešiť. Moje skúsenosti nie sú také, aby som mohol potvrdiť tento citovaný názor. Veľmi nerád zovšeobecňujem a možno niekto má skúsenosti, ktoré zodpovedajú tým slovám. Ja osobne rozhodne zažívam v mojej práci v riadení ľudí viac radosti ako bolesti.


Rovnováha

Riadenie ľudí, to je hľadanie rozumnej rovnováhy medzi súcitením a súťažením.


I.K.: V tomto prípade by sa rovnováha mohla pomenovať aj slovom kompromis. Hľadanie kompromisov je tiež jedna z našich slabín. Opäť nechcem zovšeobecňovať, ale stretol som sa aj v našej firme s tým, že za cenu kompromisov postupujeme veľmi pomaly, pritom nedosiahneme ten cieľ, ktorý sme chceli dosiahnuť. Špeciálne, keď hovoríme o riadení zmien, sú kompromisy veľmi nebezpečné. Zmeny treba robiť rýchlo a razantne, aby si to ľudia uvedomili, aby sa zobudili, aby to s nimi trochu zatriaslo. Môžeme síce súcitiť a hľadať možnosti poradiť im, napríklad tým, ktorých máme prepustiť, keď nevidíme iné riešenie. Môžeme minimálne podujať sa poradiť im nové zamestnanie, pomôcť im nájsť samých seba, zamyslieť sa spolu s nimi, prečo sa stali práve oni obeťou nejakej reštrukturalizácie, ale zamyslieť sa aj nad tým, či náhodou nemajú talent na niečo iné. Vždy treba ukázať ľudskú tvár, aj keď v mnohých prípadoch konečné rozhodnutie treba urobiť nemilosrdne. Vždy, aj keď prijímame kruté rozhodnutie, nemusíme prestať byť ľuďmi. V tejto súvislosti si spomínam na slová môjho bývalého šéfa, ktoré mi hovoril v čase, keď som musel robiť takéto nepríjemné veci v oveľa väčšom rozsahu ako teraz: Neplatíme ťa za to, aby si robil samé príjemné veci.


Delegovanie

Delegovanie znamená objaviť, že vaši ľudia sú ďaleko schopnejší, ako vás kedy napadlo.


I.K.: Ľudia nemusia byť schopnejší vo chvíli, keď na nich niečo delegujeme. Ale keď to neurobíme, nikdy sa o ich možnostiach nedozvieme. Delegovaním sa dáva ľuďom priestor, aby sa učili - niekedy aj na ich vlastných chybách. Má to aj druhú stránku veci - dá sa od tých ľudí učiť. Dobrý šéf by mal najviac času tráviť s tými najlepšími ľuďmi, aby vedel, prečo sú najlepší, aby vedel a naučil sa, že to môže fungovať aj ináč. Pre šéfa nie je žiadnou hanbou učiť sa od podriadených. A opäť múdry výrok jedného vysokopostaveného manažéra, ktorý definoval rozdiel medzi špecialistom a generálnym riaditeľom firmy: Špecialista vie veľmi veľa o pomerne malom množstve vecí a generálny riaditeľ vie veľmi málo o mnohých veciach.


Dôvera

Dôvera je základom akéhokoľvek zmysluplného vzťahu, či už na pracovisku alebo mimo neho.


I.K.: Úplne súhlasím s týmito slovami. Treba to ale komunikovať. Na obidve strany. Ľudia by si nemali myslieť, že dôvera je samozrejmosť. Treba sa postarať, aby ten druhý človek vedel, že mu dôverujeme. Dôvera zaväzuje.


Hrdosť

Kto nemá žiadnu hrdosť, nemusel by mať ani žiadnu prácu. Buďte hrdí na svojich ľudí. Je to vaša práca.


I.K.: Je smutné, keď človek nie je hrdý na to, čo robí, to znamená, nie je spokojný so svojim životom. A znamená to tiež, že nie je na tom správnom mieste. Čím vyšší manažér, tým viac je zodpovedný za výber svojich ľudí. Keď si nevybral takých ľudí, na ktorých môže byť hrdý, nemôže byť hrdý na seba.


Motivácia

Peniaze, bič a kúzelná palička sú ako motivačné prostriedky v riadení nanič. Pre hosťa v redakcii máme inú, konkrétnu otázku. Čo motivuje vás?


I.K.: Je veľa motivátorov meniacich sa v čase. Mňa motivuje veľmi veľa vecí. Napríklad, byť stále lepší (v práci alebo v hocičom inom). Vzhľadom na moju súťaživú povahu sa rád porovnávam. Doprajem si pocit, že som lepší ako druhý, nebojím sa vyčnievať. Neznie to skromne, ale ak chce byť človek úspešný (a kto nemá rád úspech?), musí sa zmieriť aj s tým, že vyčnieva vo svojom okolí. Pod vyčnievaním rozumiem opak uniformity - robiť veci inak. Možno nedosiahnem taký výsledok ako niekto, kto je väčší pragmatik, ale možno, že vo svojom okolí urobím viacerých ľudí šťastných. Práve vďaka tomu, že robím veci inak. Vďaka svojim postojom, a to je tiež hodnota. Priznávam, že v mojom prípade sú dôležité aj finančné stimuly. Mám veľké ambície, aby som deťom poskytol čo najlepšie vzdelanie, aby som celej rodine - vrátane seba- poskytol čo najväčšiu slobodu. Pretože, či sa to niekomu páči alebo nie, peniaze znamenajú slobodu. Cestovať, navštíviť miesta, ktoré ma zaujímajú, naučiť sa niečo nové, dožičiť si kvalitný odpočinok - pri vysokej pracovnej záťaži je to nesmierne potrebné. Niekto hovorí: Peniaze až na prvom mieste! Pre mňa určite nie, aj keď sú veľmi dôležité, práve pre pocit slobody.


Odmeny

Najhoršou formou odmeny sú peniaze.


I.K.: Nepovažujem peniaze za formu odmeny, hoci som hovoril, že sú pre mňa dôležité. Peniaze chápem ako kompenzáciu za čas venovaný firme, ktorý by som mohol využiť i iným spôsobom. V manažérskom jazyku sa tomu hovorí „opportunity costs”. Peniaze sú jednoducho súčasťou života. Dá sa za ne kúpiť nielen veľa vecí, ale aj mnoho pocitov, skúseností a pod. Najlepšou formou odmeny je urobiť druhých ľudí šťastných. Pocit šťastia pritom možno vyvolať rôznymi spôsobmi.


Počúvanie

Keď sme sa naučili hovoriť, nemali by sme sa naučiť aj počúvať?


I.K.: Počúvanie je ešte stále obrovská slabina mnohých, aj mojich najbližších spolupracovníkov. Drvivá väčšina našich ľudí (odhadujem 90%) nevie počúvať. Mnohí ľudia sú veľmi egocentrickí, vidia len svoj vlastný prospech, na rôznych úrovniach riadenia. Je to veľmi krátkozraké. Začiatkom všetkého je dôvera v manažment. Keď nedôverujem manažmentu, nemám čo robiť v takej firme. Ľahko sa povie - je vysoká nezamestnanosť, ale myslím si, že ten, kto má vysoké ambície a kto má ľudskú dôstojnosť a váži si sám seba, nemal by pracovať vo firme, kde nedôveruje manažmentu alebo svojmu nadriadenému. A keď si už povie, že dôveruje, mal by aj počúvať.


Starostlivosť o ľudí

Starajte sa o svojich ľudí, potom sa budú aj oni starať o vás a podnik.


I.K.: Starostlivosť o ľudí je nekonečný príbeh. Nikdy sa nemôžete dosť postarať o ľudí. Čím vyššie nasadíte latku, tým ľudia pýtajú viacej, takže je to dvojsečná zbraň. Určite sa o ľudí treba starať, ale treba im pripomínať, že sa o nich staráte. Nie preto, aby vám boli vďační, ale aby vedeli porovnávať hodnoty. Raz ja dám tebe, ale tiež za to niečo očakávam. Nerobím to z humánnosti, ľudomilnosti. Podľa mňa je to tvrdý obchod. Robíme to preto, aby sme ľudí motivovali, aj preto, že si ich vážime, ale za to niečo očakávame. Nerobíme to nezištne. Treba sa naučiť veľmi úprimne pomenovať tieto veci - tiež to dlho nebolo v móde. Predávanie pracovnej sily je obchod. Trh ľudskej práce je jeden z najnáročnejších trhov. Niekto hovorí, že investuje do ľudí preto, že ich miluje. Môže byť aj taký človek, ale myslím si, že zmyslom každej firmy je prinášať peniaze svojim majiteľom, ktorí, keď sú rozumní, sa o ten zisk podelia tak, aby ľudia pre nich v budúcnosti zarobili ešte viac.


Prepustenie

Prepustením pracovníka podnik priznáva vlastný neúspech.


I.K.: Je to problém oveľa komplexnejší, než aby sme to takto povedali. V každej dobe musíme prihliadať na určité okolnosti. Eliminovať umelú prezamestnanosť bolo našou povinпоsťou (a to ešte mnohé, hlavne štátne podnikу, čaká). Аk ale hovoríme o firme, ktorá už dlhšie funguje na princípoch trhu, je možné, že produkt, ktorý firma vyrábala, dožije a manažment to musí včas rozpoznať, aby hľadal nové príležitosti. Aj pre svojich ľudí. Je tiež objektívne dané, že podnik nežije v nejakom svojom mikrosvete. Naopak, je súčasťou makrosveta a podmienky sa môžu zmeniť, napríklad i tak, že sa celá firma presťahuje niekde inde, kde sú príležitosti či podmienky lepšie.


Príležitosti

Príležitosti, príležitosti, príležitosti. Prečo toľkým manažérom unikajú?


I.K.: Prečo unikajú manažérom príležitosti? Dôvodov je opäť niekoľko. Napríklad manažéri nemajú talent zistiť, že práve v tejto chvíli majú skvelú príležitosť. To je tragédia a takíto ľudia by nemali byť manažérmi. Ďalší - chceme, resp. stačí nám málo, nie sme dostatočne ambiciózni. Niekedy môžeme byť limitovaní zhora (ak sme súčasťou väčšieho celku, kde sa povie „týmto smerom nie!”). A možno je dôvodom nedostatok vizionárstva - bojíme sa nových vecí.
Príležitosti sú všade okolo nás, možno sa nevieme správne rozhodnúť. Nepostavíme si tie správne kritériá (ak si ich vôbec postavíme). Mnoho ľudí nepozná všetky metódy, podľa ktorých sa potom tie kritériá budú merať. To znamená, ako zmerať úspešnosť projektu, ako hodnotiť.
Každá príležitosť je potenciálny projekt. Ak ju neviem správne zmerať, nemôžeme sa čudovať, že nám unikne.


Slušnosť

Akú cenu má slušnosť vo svete, kde víťazí zabijácky inštinkt a prežívajú iba najsilnejší? Ináč povedané, môže sa človek vyšvihnúť a pritom zostať slušný?


I.K.: Spoločnosť do značnej miery determinuje možnosti neslušných ľudí, ale podľa mňa sa nemôžeme vyhovárať na to, že by potláčala schopnosti slušných ľudí. Slušnosť je jedna vec, dravosť je druhá. Ďalšia vec je sebadôvera vo vlastné sily. Múdre knihy hovoria o tom, že len vysoko etické firmy môžu byť dlhodobo úspešné. My máme sklony posudzovať našich jedenásť rokov budovania trhovej ekonomiky ako neviem aké historicky dlhé obdobie. Ale je to len malý zlomok a nemôžeme ešte povedať, že tí neslušní budú dlhodobo úspešní. Už sa prejavuje to, že prví neslušní začínajú byť menej úspešní.
Božie mlyny melú pomaly, ale isto - bola vždy moja zásada a niet takej ceny na svete, ktorá by ma prinútila byť neslušným len preto, aby som dosiahol niečo viac (je jedno čo).


Úcta

Manažér, ktorý nemá úctu k svojim ľuďom, je diktátor.


I.K.: Človek, ktorý nemá úctu k svojim ľudom, ešte nemusí byť diktátor. Pán Trčka na vašej konferencii spomínal majiteľa firmy, ktorého zaujíma iba to, koľko má každý deň na svojom účte. Ale preto nemusí byť ešte diktátorom. Kto však nemá úctu k svojim ľuďom, nemá úctu ani sám k sebe. Ved tých ľudí si vybral on sám. Niektorých síce mohol aj zdediť, ale každý manažér je povinný hľadať tie najlepšie zdroje (aj ľudské), ktoré sú dostupné v jeho okolí. Keď to zovšeobecním na najvyššiu možnú mieru, každý manažér má len dva zdroje - peniaze a ľudí. Peniaze sú viac-menej uniformné, ale to, v čom sa môže firma odlišovať od ostatných, to sú práve ľudia.


Vďačnosť

Je ťažké, aby sa človek snažil, keď mu za to nikto ani nepoďakuje.


I.K.: Človek by mal mať aj svoje vlastné ciele bez toho, aby ho niekto pochválil. Mali by mu stáť za to, aby sa o ne snažil. Samozrejme, ľahšie je snažiť sa, keď človeka aspoň raz za týždeň pochvália.
Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás