Assign modules on offcanvas module position to make them visible in the sidebar.

Stiahnuť PDF

V súbore, ktorý si môžete stiahnuť, nájdete ukážky spôsobov tvorby hodnoty rozdelené do štyroch skupín. Každá skupina je zameraná na inú oblasť tvorby hodnoty, pričom v každej z nich je na ukážku uvedených 8 spôsobov, teda spolu 32. Počas tréningov, ktoré som počas 15 rokov absolvoval so stovkami zamestancov v 7 firmách v Európe, Ázii a Južnej Amerike som identifikoval zatiaľ 81 rôznych spôsobov tvorby hodnoty. Tento počet nie je konečný, pretože tieto spôsoby definujú sami účastníci tréningov a z času na čas ma vždy niekto prekvapí niečím novým, čo ona alebo on vníma ako pridanú hodnotu. Účastníci tréningu trávia väčšinu času v roli zákazníka, a preto sú to oni, kto rozhoduje o tom, čo vnímajú ako pridanú hodnotu.
Ak Vás táto téma zaujala a chcete sa dozvedieť viac, budem rád, ak mi zavoláte na 0911 416 467 alebo napíšete na Táto e-mailová adresa je chránená pred spamovacími robotmi. Na jej zobrazenie potrebuješ mať nainštalovaný JavaScript..

Sepcial Promotion

Podniky často stonajú nad tým, že ich pracovníci sú nevýkonní. Výrobca keramických izolátorov CERAM ČAB sa s problémom vysporiadal po svojom: nasadil pevné princípy manažmentu talentov - a zdá sa, že vyhráva... S Ing. Ivanom Košalkom, MBA, riaditeľom CERAM ČAB Nové Sady, sa zhováral Ivan Burger.

IB: Niektorí vaši ľudia išli do Ameriky kvôli svojej expertíze, kvôli tomu, že to tam bolo potrebné.

IK: Táto potreba sa objavila v našej americkej firme, ktorá vznikla konsolidáciou dvoch závodov. Koncom minulého a začiatkom tohto roka sme zavreli závod v Macombe, Illinois, a presťahovali sme viacero zariadení do Knoxvillu, Tennessee. Zamerali sme sa na rozšírenie tohto závodu, investovali sme do kvality a prijali sme značné množstvo nových ľudí. Očakávali sme, že títo ľudia veľmi rýchlo dokážu automatizovať výrobu a že sa zlepší ziskovosť našej americkej firmy. No ukázalo sa, že naše očakávania boli príliš optimistické. Preto sa koncern rozhodol vyslať tím odborníkov z európskych fabrík a z vedenia koncernu, aby zostavili plán „ozdravných“ projektov technického charakteru. Do tohto tímu bol vybratý aj náš manažér kvality, Ing. J. Roháč, CSc.

Tým sa však „misia" európskych expertov nekončila. Jedným z výstupov plánu ozdravných opatrení bola potreba skvalitnenia procesu výpalu v tunelovej peci. Keďže v našom závode je technológia výpalu na rádove vyššej úrovni ako v USA, náš manažér kvality, sám expert na proces výpalu, spolu s tepelným technikom našej firmy strávil ďalšie dva týždne v USA. V podstate postavili základ merania tamojšieho procesu výpalu a identifikovali tie najdôležitejšie faktory, ktoré spôsobovali nevyváženú kvalitu výrobkov po výpale. Navyše zaučili tamojší personál na prácu s novými metódami, ktoré so sebou priniesli.

Tretia časť v súčasnosti končí. Aj u nášho dodávateľa v Južnej Amerike sa objavili problémy s niektorými výrobkami, takže expertný tím sa presunul nakoniec aj tam. V tomto tíme sa zišli švédsky riaditeľ koncernu zodpovedný za technológiu, nemecká vedúca laboratória a náš manažér kvality.

Ale toto nie je jediný prípad, keď sa naši ľudia uplatnili „vonku“. Napríklad náš výrobný riaditeľ je už stabilným členom tímov, ktoré posudzujú technickú úroveň a budúce technické alebo investičné požiadavky našich akvizičných cieľov. To znamená, že chodí po svete s partiou iných odborníkov a práve preto, že preukázal veľmi zdatné štruktúrované myslenie, tak vlastne udáva tón v tom, akým spôsobom čo najjasnejšie prezentovať potenciál možnej akvizície z pohľadu koncernu. No a mne sa tiež dostalo veľkej cti, a to pred dvoma týždňami, keď som bol menovaný do predstavenstva nášho švédskeho závodu. Toto ocenenie však treba chápať ako ocenenie celej našej firmy.

Treba zdôrazniť, že ide o mimoriadne náročné úlohy, ktoré sa nevybavia iba služobnou cestou, ale treba sa na ne vopred pripraviť a potom tie údaje aj spracovať. A to zas kladie zvýšené nároky na čas. Na druhej strane je v tom vysoká hrdosť na dosiahnuté výsledky - napr. náš manažér kvality je jedným z dvoch slovenských audítorov pre európsku cenu kvality. Je vyškolený Európskou nadáciou pre manažment kvality a zastupuje ju pri hodnotení firiem prihlásených do súťaže o európsku cenu kvality.

IB: Prečo práve Vaši ľudia majú také dobré meno v zahraničí?

IK: Súvisí to s naším prístupom k talentom a s metódou Six Sigma. V americkom projekte ju napríklad požadoval jeden z významných zákazníkov knoxvillského závodu. Náš závod už dva roky prevádzkuje metódu Six Sigma pri zlepšovaní procesov. Keď bolo treba Američanom pomôcť, ponúkol som, že sa vzdám určitého času nášho experta v prospech americkej „sestry“ - a oni to veľmi uvítali. Jednak je náš manažér kvality jedným z expertov Six Sigma, navyše je to jeden z najzdatnejších manažérov systémov kvality v rámci koncernu a naša firma je tak či tak známa tým, že rada podá pomocnú ruku, keď treba udržať dobrý imidž celej skupiny podnikov.

IB: Vravíte, že Six Sigma už prevádzkujete dva roky. Prečo ste sa rozhodli pre Six Sigma?

IK: Sú dve príčiny, prečo sme sa rozhodli prijať program Six Sigma. Obe sú na sebe nezávislé, ale jedna bez druhej by sa asi nepostarali o to, aby sme sa dali na túto cestu. Prvá príčina bolo poznanie, že po výraznom zlepšení kvality v rokoch 1998 a 1999 došlo k značnému rozšíreniu sortimentu a zrazu sme zistili, že čo platilo pre štandardné výrobky, už neplatí pre nové! To bola jasná indikácia, že sme zvládali možno technologické operácie, ale nezvládli sme procesy ako také: to, čo v jednom procese fungovalo pre jeden výrobok, nefungovalo pre druhý výrobok. A toto poznanie prišlo v období, keď sa začalo hovoriť o procesnom riadení v ponímaní revidovanej normy ISO 9001:2000.

Ďalším, nepochybne ešte významnejším momentom bola zmena v čele nášho koncernu. Náš nový riaditeľ sa na svojom predošlom pôsobisku stretol s metódou Six Sigma a pri prechode do čela firmy jednoznačne identifikoval, že náš biznis potrebuje nejakú novú metódu na zlepšovanie procesov. Hneď na svojej prvej porade prezentoval Six Sigma, pozval si aj jedného anglického poradcu a my sme zistili, že sú to metódy, ku ktorým máme veľmi blízko. Odrazu som zacítil šancu získať podstatne väčšie zdroje na zlepšovanie procesov, ako tomu bolo doposiaľ - a skutočnosť nakoniec mnohonásobne prevýšila moje očakávania.

IB: A teraz sa vráťme k prvému z dôvodov, ktoré ste spomínali - k vášmu prístupu k podnikovým talentom. Staráte sa, aby vaši ľudia boli schopní dosiahnuť úroveň, ktorá je vyžadovaná v zahraničí. Aká je vaša stratégia rozvoja vašich najbližších spolupracovníkov?

IK: Využívame všetky dostupné príležitostí na to, aby naši ľudia rástli čo do vedomostí i do skúseností. Do ľudí, o ktorých sme presvedčení, že majú určitý potenciál, sa nebojíme investovať aj veľa peňazí. Navyše sa už niekoľko rokov snažíme uplatňovať niektoré prvky manažmentu talentov. Preto môžem pokojne povedať, že neinvestujeme len tak do hocikoho, ale len tam, kde sme presvedčení, že rozvinieme tie talenty, ktoré už v podniku máme. Tomu sa hovorí synergia: ľudia rastú s firmou a firma rastie s ľudmi. A aj v prípade Six Sigma sme sa mohli oprieť o podporu vedenia koncernu - umožnilo nám vyčleniť zdroje v podobe dostatočného množstva ľudí, ktorí sa výlučne venujú zlepšovaniu procesov a nekombinujú túto svoju činnosť so žiadnou operatívnou zodpovednosťou. Ja považujem za absolútne kritické, aby zlepšovanie procesov bola práca na plný úväzok.

IB: Hovoríte, že podporujete talenty. V čom spočíva vaša podpora?

IK: Môžeme hovoriť o troch až štyroch druhov vzdelávania. Za určité unikum na Slovensku si dovolím považovať skutočnosť, že celé naše predstavenstvo absolvovalo MBA programy.
Druhá oblasť je využitie ponuky japonskej organizácie pre podporu rozvojových ekonomík a dodnes dostalo 5 manažérov možnosť absolvovať troj- až šesťtýždňové kurzy v Japonsku.
Tretia oblasť bol tréning Six Sigma, kde sme v pomere k veľkosti našej organizácie dali vyškoliť veľmi velké množstvo ľudí. A, samozrejme, sú tu aj jednorazové podujatia, kurzy a semináre, kde sa snažíme takisto využívať atraktívne ponuky na rozvoj niektorých vopred špecifikovaných zručností.

Ďalším z nástrojov, ktoré pri príprave zamestnancov využívame, sú individuálne rozhovory. Ich hlavným výstupom je plán rozvoja zamestnancov. Navyše, úplne bezvýhradne podporujeme jazykové kurzy, mnohokrát aj individuálne. No a to najdôležitejšie nakoniec: pred asi dvoma rokmi sme zadefinovali osobný rozvoj a iniciatívu k tomuto osobnému rozvoju ako dve z celkovo piatich firemných hodnôt. Cieľom je priblíženie sa k profesionalizmu, čo je ďalšia z našich hodnôt. Celkovo si myslím, že stredobodom pozornosti nášho hodnotového systému je rozvoj našich zamestnancov a tak využívame všetky možnosti, ktoré k nemu prispievajú.

IB: A ktorým ľudom sa venujete Vy osobne?

IK: Jedna zo zásad manažmentu talentov je, že sa snažím tráviť najviac času s tými najlepšími ľuďmi. Od nich sa dá totiž veľa naučiť. Môj štýl riadenie je taký, že nerobím veľké porady - najčastejšie len s dvoma účastníkmi, pričom jeden som ja sám. Takto sa môžeme veľmi individuálne rozprávať o konkrétnych potrebách toho-ktorého zamestnanca. A takisto sa môžeme venovať aj práve osobnému rozvoju.

Za dôležité považujem aj to, aby všetci zamestnanci mali možnosť počuť z prvej ruky niektoré zásadné záležitosti. Preto už piaty rok robím školenie z politiky kvality postupne pre všetkých zamestnancov spoločnosti. Sú to dvojhodinové interaktívne školenia, kde sa snažím naladiť zamestnancov na spoločnú vlnovú dĺžku. Považujem za veľmi dôležité, aby raz za čas mohli zamestnanci počuť, ako si predstavuje rozvoj firmy vedenie závodu. No a navyše s každým novým zamestnancom strávim hodinku, ktorú využívame na to, aby som sa dozvedel, aké talenty a postoje prináša a na druhej strane dostane „z prvej ruky“ informáciu, do akej firmy prišiel, čo sa od neho očakáva a čo aj on môže očakávať od firmy.

IB: Ako reaguje na podobné aktivity a prístupy domáce prostredie?

IK: Veľmi pozitívne. Prostredie dobre vníma naše hodnoty ako profesionalizmus a osobný rozvoj a oceňuje ich tým, že nám načúva. Naši manažéri sa významne presadzujú v profesijných združeniach a sú často žiadaní o príspevky na odborných konferenciách a seminároch. Máme viceprezidenta Slovenskej spoločnosti pre kvalitu, už druhého člena predstavenstva ZRRĽZ, naši technici vybudovali program diagnostiky izolátorov v používaní, o ktorý naposledy prejavili záujem vo Švajčiarsku... Ja som okrem iného členom ratingového výboru Slovenskej ratingovej agentúry, členom programovej rady PAS, členom vedeckej rady Fakulty manažmentu UK a členom poradenského zboru MBA programov pri FM UK.

IB: Máte nejaké krédo, ktorým sa v živote riadite?

IK: Áno, mám: „Veľké ciele sa rodia zo snov“ - a podotýkam, že treba snívať s otvorenými očami! Ale zvyknem hovoriť aj to, že keď sa na niečo dám, tak sa to snažím robiť z plných síl a čo najlepšie. Takže to sú asi dve najdôležitejšie kréda, ktorými sa dnes riadim.

Myslím si však, že s jedným ani s dvoma krédami si dnes človek už nevystačí... Život prináša také komplexné úlohy, že tých kréd človek potrebuje desať, dvadsať a možno aj tridsať - na každú situáciu jedno. Preto rád čítam výroky slávnych ľudí - v mnohých životných situáciách sa ušetrí veľa času, keď namiesto siahodlhého argumentovania použijete vhodný citát s hlbokou myšlienkou...

 

Zdroj: Časopis Manažér 31, 4/2003
Volajte+421 911 416 467
Píšteivan.kosalko@kosalko.com
Stretnime sa v starobylej Nitrealebo priamo u vás